Термокружки

Стань таким, как я хочу

01.07.2008

Рост внимания к проблеме формирования положительной репутации, наметившийся в последнее время, не случаен. Положительная деловая репутация становится необходимым условием достижения устойчивого и продолжительного экономического успеха.

Многие компании гордо заявляют, что имеют положительную репутацию, другие упорно отстаивают нанесенный репутации вред в суде, третьи искренне считают репутацию своим конкурентным преимуществом.

Ученые дали десятки определений корпоративной репутации, обозначив ее существенным нематериальным активом компании и, даже разработали различные методы оценки такого, казалось бы, эфемерного понятия. Вот только усилия по управлению этой самой репутацией не всегда приносят ожидаемый успех, желательно выраженный дополнительной прибылью и рассчитанный по одной из методик. Так что же такое управление деловой репутацией и почему действия PR-менеджеров зачастую оказываются неэффективными?

Нельзя отрицать растущую роль корпоративной репутации, как и то, что положительная деловая репутация – это нематериальный актив, способный принести компании дополнительную прибыль. И уж тем более, каждый хоть раз встречался с трактовкой самой репутации – это коллективное мнение о компании, формирующееся с течением времени в сознании целевых групп на основе экспертной оценки экономического, социального и экологического аспектов ее деятельности.

Репутация существует всегда, хочет того компания или нет. Основная задача бизнеса — не давать репутации формироваться стихийно, сделать так, чтобы отношение общества к компании максимально соответствовало желаемому, то есть управлять этой самой репутацией. Чем сильнее конкуренция на рынке, тем выше роль репутации. Все маркетинговые ходы давно изучены, репутация сейчас — один из самых важных аргументов при выборе заказчиком компании.

Как сделать так, чтобы средства и усилия, направленные на создание либо улучшение деловой репутации компании, не пропали даром?

Надо – значит надо

Целенаправленное формирование репутации начинается тогда, когда глава компании осознает, что имидж и репутация имеют материальную сторону. Тогда она действительно становится активом компании. В противном случае ситуация становится похожей на PR-деятельность в середине 90-х годов. В то время считалось модным иметь в штате PR-менеджера, функции которого были не ясны даже собственнику или генеральному директору компании. Наличие такого специалиста было важным условием, для того, чтобы компанию можно было считать внушающей доверие, достигшей определенного уровня. А раз надо – значит надо. И действительно, сотни, а может и тысячи новоявленных специалистов по связям с общественностью работали в компаниях без каких-либо конкретных обязанностей.

Положение «надо – значит надо» весьма часто встречается и в вопросах управления корпоративной репутацией. И дабы избежать подобной ситуаци, руководитель и команда топ-менеджеров должны принять решение, разработать стратегию управления репутацией с последующим четким следованием этим планам. В дальнейшем в процесс управления деловой репутацией должны быть вовлечены и PR-специалист, и другие сотрудники компании. Управление деловой репутацией охватывает не только работу PR-менеджера по созданию определенного информационного фона, но, возможно, даже в большей степени работу службы персонала, отделов по работе с клиентами, сервисных служб и пр. Как известно, клиент формирует свое мнение в соответствии с впечатлениями от работы с конкретным сотрудником – вряд ли можно ожидать положительных откликов в адрес компании от человека, которому, например, нагрубил менеджер по продажам.

Принципиальный подход к управлению деловой репута­цией должен быть заложен в ценностных ориентациях компании. Я согласна с теми специалистами, которые полагают, что репутационная стратегия должна быть четко прописана. Она может быть отражена в кодексе корпоративного управления, в стратегии компании, в регламентах, описывающих ее корпоративную культуру. У «Альфа-Банка» существуют «Кодекс корпоративного управления» и «Кодекс корпоративной этики», в которых изложены миссия, основы взаимоотношений со всеми внутренними и внешними аудиториями, корпоративные ценности банка. В «Кодексе корпоративного управления» уделяется внимание основной функция Дирекции по связям с общественностью – создание, развитие и поддержание позитивного имиджа Банка на территории России и за ее пределами.

К тому же не следует умалять значение миссии для компании. Когда она сформулирована, даже у самого мелкого менеджера есть под рукой постоянный механизм решения многих проблем. Например, миссия Volvo – респектабельная безопасная машина. Когда любой из ее инженеров придумывает очередной механизм, увеличивающий скорость авто до 360 км/час, он вспоминает о миссии безопасность и отказывается от этого, поскольку она понижает безопасность, то есть противоречит миссии компании.

Таким образом, можно сказать, что невозможно управлять тем, что сама компания, и ее руководство не определяет как нечто важное и не стремится донести до всех сотрудников.

Изменения внутри компании

Этот пункт – логичное продолжение предыдущего. После того, как руководство осознало и признало необходимость управления репутацией, компания может попасть в следующую ловушку, а именно – заняться только внешними изменениями в деятельности компании, полностью исключив улучшение работы внутри организации.

В данном случае, руководство может искренне полагать, что оно управляет репутацией, потому что добивается публикации положительных по тональности материалов в СМИ. Пресс-релизы пишутся и рассылаются, работа со СМИ как-никак ведется, в выставках компания участвует, благотворительная деятельность тоже не осталась незамеченной. Вот только репутация компании «в народе» как была далека от совершенства, такой и осталась.

Очевидным условием формирования благоприятной корпоративной репутации является ориентация не только на внешние, но и на внутренние изменения. При этом положительные внутренние сдвиги в компании, на мой взгляд, должны носить первоочередной характер.

Компании следует измениться самой, повернуться лицом к сотрудникам, клиентам, тогда и положительные оценки со стороны этих аудиторий не заставят себя долго ждать. Глупо ожидать чуда от PR-службы – она не всесильна, и не может повлиять на мнение общественности, если сама компания не уделяет должного внимания основополагающим функциям.

Подозреваю, когда в компании проблемы с управлением персонала – сотрудники увольняются, условия работы далеки от идеальных, социальные гарантии не выполняются, то каждый вновь ушедший будет нелестно отзываться о своем прошлом работодателе, что не замедлит сказаться на репутации компании. Аналогичную параллель можно провести и с отделом продаж. Если клиенты недовольны, например, обслуживанием, они не преминут упомянуть это факт в бизнес-сообществе. И тогда все усилия по управлению деловой репутацией могут оказаться бесполезными.

На внутреннюю репутацию внимание стали обращать только в последнее время. Однако до сих пор во многих компаниях не существует четкого понимания того, кто должен заниматься созданием внутрикорпоративного репутационного фона – служба по работе с персоналом или PR-отдел. Например, в штате «Альфа-Банка» есть менеджер по внутренним коммуникациям, на которого как раз и возложено формирование привлекательного для сотрудников корпоративного бренда.

Сегодня уже не действует формула «быть, а не казаться». Условием успеха современной компании является соответствие образа, сложившегося у внутренних аудиторий, тому, который она стремится донести до внешних.

Повернись ко мне передом…

Многие привыкли воспринимать репутацию компании как важный фактор – но только в отношениях с банками, инвесторами, акционерами:  однобоко, и исключительно в целях сиюминутной выгоды. Но так ли это на самом деле?

Еще одной тактической ошибкой в сфере управления деловой репутацией можно считать непропорциональное распределение внимания между различными участниками рынка. Например, основная деятельность по улучшению репутации ведется в части работы со СМИ, инвесторами и бизнес-партнерами. А вот до клиентов, конечных потребителей – нет никакого дела.

Несомненно, большинство компаний основной упор делают на СМИ, IR, GR, финансово-кредитные учреждения и на бизнес-партнеров. А тем временем, конечные потребители и сотрудники (в том числе и бывшие) благополучно формируют и распространяют свое негативное мнение о компании. Все эти стороны деловой репутации связаны, но независимы. Ведь мнение СМИ может влиять на мнение потребителей, а может отражать его. Если власти активно не любят компанию, инвесторы, скорее всего, сочтут это серьезным фактором риска. Государственные предприятия в любом случае на хорошем счету у власти, а вот мнение потребителей о них может быть не таким уж однозначно хорошим и т.д.

Хорошим примером управления репутацией среди конечных потребителей может служить компания Volkswagen. В марте 2006 года был создан Golf Club – программа, объединяющая владельцев автомобиля Golf. В этот же период было организовано мероприятие в одном из московских клубов, где собрались более 200 владельцев данного авто. Впоследствии программа Golf Club была продолжена, и на сегодняшний день она объединяет владельцев в Москве и Санкт-Петербурге. Интересно, что эта акция позволила наладить обратную связь с потребителями марки Volkswagen. Во-первых, компания увидела своих потребителей, во-вторых, потребители «очеловечили» данную компанию, почувствовали внимание к себе.

Помимо всех активных действий по созданию благоприятной репутации среди СМИ, инвесторов, акционеров и пр., усилия были направлены непосредственно на клиентов – тех, кто влияет на репутацию компании наибольшим образом, особенно сегодня, во время маркетинга web 2.0., когда непрофессиональные пользователи создают контент и сами же его потребляют. Подумайте о потребителях, сделайте так, чтобы они стали сторонниками и приверженцами вашей компании – это один из лучших инструментов управления репутацией.

Таким образом, можно посоветовать более внимательно подходить к вопросу управления репутацией с различными аудиториями. Полезно изначальное планирование соответствующих мероприятий с каждой из аудиторий – в этом случае успех более вероятен.

«Белый» или «черный»

Следующим немаловажный фактор – выбор инструментария для работы по управлению репутацией. Не секрет, что многие компании использовали элементы так называемого «черного» PR.

В широком понимании «черным» PR (нужно отметить, что общепризнанного определения термина не существует) называется оплаченная публикация в СМИ с недостоверной или необъективной информацией, чаще всего с негативным оттенком, заказное происхождение которой скрыто от читателя (статья не выделена ни фоном, ни рамкой «на правах рекламы»). Этот метод широко используется не только в общественно-политической, но и в деловой журналистике. К «черному» PR прибегают в случаях конфликтов интересов между частными лицами или компаниями; при поглощениях, когда компания-заказчик с помощью негативной информации старается сбить цену на акции покупаемого предприятия; иногда в основе лежит желание свести счеты с человеком или компанией.

Если руководство не хочет потерпеть неудачу в таком тонком деле, как создание положительной корпоративной репутации, то стоит забыть о применении неподобающих методов в работе. Даже если сегодня ваши подходы останутся незамеченными, завтра они смогут сыграть на руку вашим конкурентам. А, как известно, «береги честь, т.е. репутацию смолоду…»

Назвался груздем…

Работа по формированию репутации не должна быть разовой. Заниматься этим вопросом необходимо на протяжении всего времени существования компании. Сиюминутная выгода не должна оказаться важнее стратегических, долгосрочных результатов.

Мне известна компания, которая в середине 90-х годов могла позволить себе не всегда честное поведение по отношению к своим клиентам. Руководство аргументировало это тем, что, мол, времена были другие, да и о долгосрочных планах на тот момент никто не задумывался, вследствие чего компания могла взять деньги, не выполнив при этом свои обязательства перед клиентом. Как оказалось, компания не только успешно пережила те времена, но и продолжает свою деятельность до сих пор. Естественно, методы работы 90-х компания давно не использует, да и руководство уже другое. Вот только репутация как о неблагонадежной компании осталась.  И уже неизвестно, какие усилия помогут быстро разрушить стереотип в отношении нее.

Таким образом, чтобы заработать репутацию, нужны годы, а чтобы ее потерять, достаточно пяти минут. Именно поэтому требуется особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего числа репутационных рисков. Большинство из них лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса топ-менеджментом, вторая — с ошибками в построении коммуникаций.

Список наиболее важных ошибок возглавляют: недостаточное внимание к этой сфере со стороны руководства компаний, отсутствие стратегического подхода к репутационному менеджменту. Управление репутацией не должно строиться на ситуативных факторах, например условиях кризиса, необходима комплексная стратегия, параметры оценки репутации и ее мониторинг. Типичная ошибка формирования репутации — работа лишь с внешними аудиториями и отсутствие внутрикорпоративной репутационной политики. Не должно быть несоответствия между тем, что заявляет топ-менеджмент в официальных сообщениях, и что говорят сотрудники о компании.

Римма Каримова,
специалист по маркетингу и PR,
журнал «Российская торговля» №4, 2008.


ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке