Раз директор, два директор…

С трудом можно представить себе компанию, осуществляющую деятельность в сфере услуг, где не существовало бы системы маркетинга. «Если есть фирма, у которой нет маркетинга, она, скорее всего, работает на неконкурентном рынке», — утверждает директор по маркетингу компании «Россита» Александр Дубровин. Тем не менее, его внедрение — достаточно сложная задача, поскольку маркетинг на предприятии является частью основного бизнес-процесса и затрагивает деятельность практически всех подразделений.

В «Россите», одной из лидирующих компаний в Сибири по розничной и оптовой торговле обувью, маркетинг начал зарождаться, когда конкуренция на местном обувном рынке начала ощущаться все острее. «Это было в 2003 году, когда мы поняли, что быть магазином для всех и для каждого уже нельзя — пришло время собственного бренда», — вспоминает первые шаги на пути к маркетинговой системе коммерческий директор и собственник компании «Россита» Светлана Самсонова.

В «Россите» департамент маркетинга построен по классической схеме. Тем не менее, он не сразу сформировался в том виде, в каком функционирует сейчас, — каждый из трех руководителей отдела привносил элементы, требовавшиеся именно на том этапе развития. «Эксперту-Сибирь» в ходе беседы со Светланой Самсоновой и Александром Дубровиным удалось проследить эволюцию системы.

«Домаркетинговый» период: представление о маркетинге в компании «Россита» складывалось стихийно, в связи с осознанием его острой необходимости из-за жестких требований рынка.

Cветлана Самсонова (С. С.): — Еще четыре–пять лет назад многие компании, в том числе, обувные, были незнакомы с такими понятиями, как бренд, маркетинг, позиционирование, ребрендинг… «Россита», как и большая часть других фирм, развивалась спонтанно, так же формировала свои коллекции и рекламные кампании. На том этапе существующих инструментов принятия решений, главным из которых являлась интуиция, было вполне достаточно. Продвижение происходило с помощью лишь товарной рекламы, разработкой, производством и размещением которой занимался собственный креативный отдел. По своей сути он был для нас рекламным агентством полного цикла.

Стиль работы в нашей компании до появления полноценной маркетинговой системы хорошо виден на примере яркого и запоминающегося образа анимационной девушки в кокошнике по имени Рося. Эта идея возникла внезапно, и для ее продвижения и развития никакого маркетинга не было нужно. Мы это чувствовали интуитивно, эмоционально, без точных данных и исследований целевой аудитории или конкурентов.

Затем по мере выхода бизнеса и самого рынка на новый уровень пришло осознание, что прежние времена прошли — нам уже необходимо четко себя позиционировать. Естественно, когда приходится соперничать уже не с теми компаниями, с которыми конкурировал раньше, когда у тебя не три магазина, а тридцать, ты просто обязан иметь более взвешенные инструменты принятия решений — опираться только на интуицию нельзя. Для этого надо было внедрять систему маркетинга и искать человека, который бы сформировал департамент практически с нуля.

Когда была Рося, у нас самих еще не сложилось представление, что такое маркетинг и для чего он нужен. Соответственно, и директора по маркетингу мы взять не могли. Приходило много претендентов на это место, но ни я не понимала, чем они должны заниматься, ни они не могли четко этого представить и объяснить. Где было взять в Новосибирске четыре года назад сотрудника на эту должность с опытом работы?

Тогда мы обратились за помощью к московской консалтинговой компании. После двух месяцев упорной работы и пришло то самое понимание, сформировалось понятийное пространство. Эти же консультанты помогли нам найти первого руководителя департамента.

Директор номер один — «пионер»: первому директору по маркетингу компании «Россита», как уже знающему особенности подобной структуры, удалось сформировать тот самый «классический» по своему содержанию и функциям отдел.

С. С.: — По сути, первому руководителю департамента пришлось создавать его практически с нуля, заниматься обучением топ-менеджеров, вводить в обиход новые понятия. Он приехал из Владивостока и до этого работал в крупной компании, где система маркетинга уже существовала, хотя находился и не в позиции руководителя отдела. Каждую неделю он проводил занятия, объяснял, что и как мы будем делать. Конечно, можно было заменить управляющий аппарат компании людьми, которые понимают и разделяют новые передовые идеи, а можно было их постепенно обучать. Мы пошли по второму пути.

Очень важным было на стадии адаптации сделать так, чтобы весь персонал, а не только высшее звено, понял необходимость нового отдела. Раньше в компании из маркетинга использовалась только реклама, и ни у кого не возникало вопросов, для чего она нужна. К маркетологам же обычно относятся как к людям, скорее проедающим деньги, а не зарабатывающим их. Через обучение, корпоративный журнал, газеты, совещания, а также по конкретным результатам деятельности отдела стало понятно, какое важное место занимает эта система в общем бизнес-процессе.

На первом этапе развития еще не существовало консолидации усилий, и большую роль в формировании продвижения по-прежнему играла субъективная оценка и интуиция. Было довольно сложно совместить привычный творческий подход с точными расчетами. Опять же это видно на примере Роси: ее образ продолжал существовать, когда маркетинговая система уже была запущена. Получалось, что креатив живет своей жизнью, а маркетинг — своей. Даже наблюдалось некоторое противостояние и конкуренция между этими отделами.

Когда компания уже достигла какого-то уровня, стало понятно, что надо развиваться дальше, создавать аналитическую группу. На тот момент действующий руководитель отдела не мог этого сделать, потому что не имел опыта работы с аналитикой и сам прекрасно это осознавал. С этого начинается следующий период жизни маркетинга в «Россите», связанный с приходом нового главы департамента.

Директор номер два — «культиватор»: с организацией внутри департамента маркетинга аналитического отдела решения стали приниматься по-другому. В их основе теперь лежали не эмоции и интуиция, а грамотный, продуманный расчет.

С. С.: — До прихода следующего директора по маркетингу в конце 2005 года в отделе были только менеджеры по рекламе, директор и креативщик с дизайнерами. Сплошное творчество — никакой аналитики.

Новый руководитель департамента — специалист, также имеющий опыт работы с маркетингом, — как раз создал аналитический отдел, внедрил систему отчетов, которая позволила изучать процессы, проходящие в компании, через анализ продаж и всех факторов, на них влияющих. Здесь мы столкнулись с проблемой обеспеченности информационными технологиями — пришлось серьезно дорабатывать прежнюю программу, чтобы получать отчеты в том виде, в котором мы их планировали увидеть.

Сразу вспоминается этот процесс, когда наш второй директор по маркетингу пришел, положил передо мной правильно подготовленные и оформленные отчеты и сказал, что все что мы делали раньше — абсолютно не то. Мы посмотрели — да, действительно, отчеты отличные, они структурированные и информативные. Решили делать так. Почему-то вначале было ощущение, что на это уйдет две-три недели, а в результате работа длилась четыре месяца.

Вскоре после аналитического отдела в департаменте появился менеджер по PR. Построенная вторым руководителем схема функционирует и по сей день.

Директор номер три — «стабилизатор»: можно сказать, что маркетинг работает эффективно, если он органично вливается во все сферы жизни компании и является основой принятия базовых решений.

Александр Дубровин (А. Д.): — В построенной до меня системе я ничего особо не менял — лишь частично сменил людей и расформировал креативный отдел. Эти функции мы отдали на аутсорсинг. Конечно, несколько дизайнеров остались, но поскольку человек внутри компании все-таки ограничен ее рамками, было решено пользоваться услугами профессиональных агентств. Непосредственно в маркетинге мы также пользуемся аутсорсинговыми услугами — примерно половина исследований, когда требуется более глубокий мониторинг, либо география слишком широка, проводятся специализированными компаниями. Когда надо сделать что-то оперативно, сегодня и здесь, задача выполняется силами штатных сотрудников.

Из разрозненных отделов получилось создать настоящий интегрированный департамент. Стало больше взаимодействия с другими отделами, маркетинг стал проникать во все области развития компании и все подразделения. Вводить в департамент еще какой-то дополнительный отдел или профессионала ближайшее время нет необходимости — достаточно тех ресурсов, которыми мы обладаем. И более того, сейчас, когда начинается активная экспансия сети в новые регионы, наш департамент является одним из немногих, в котором количество сотрудников не увеличивается.

Маркетинг в действии: главная и наиболее видимая его функция — аккумуляция аналитических данных, на основе которых выстраивается вся коммуникативная активность компании.

А. Д.: — Поскольку мы работаем на высококонкурентном рынке, о нем постоянно требуется информация: какие компании присутствуют, какие доли занимают, как развиваются. Также мы должны понимать ценовые диапазоны, в которых сами находимся, знать отношение потребителей к бренду, анализировать эффективность рекламных кампаний, оценивать новые рынки.

Способы получения такой информации в «Россите» стандартные, используются практически все адекватные методы решения соответствующих задач. Например, чтобы понять, насколько изменение логотипа соответствует ожиданиям потребителя, мы сначала проводим фокус-группы. На основании результатов формируется представление, какие вопросы надо задавать в количественном опросе. Для изучения ценовых диапазонов и объемов продаж конкурентов используется такой метод сбора информации, как ретейл-аудит.

Один раз в два года мы проводим глобальное исследование для изучения состояния рынка и своего положения на нем по нескольким городам. Такой информации в свободной продаже не существует, да и гарантии ее достоверности тоже нет.

С. С.: — Вообще, полтора года назад, когда проводилось последнее такое исследование, у нас не было доверия к исследовательским компаниям. Обувной рынок достаточно нецивилизованный, и его так досконально, как табачный, продуктовый или пивной, еще не изучили. Тогда мы решили эту проблему следующим образом: заказали исследования в двух разных агентствах и просто наложили результаты друг на друга и на собственную аналитику. Только после этого, на наш взгляд, удалось сделать реальные выводы.

А. Д.: — Мы и сейчас часто сталкиваемся с проблемой достоверности данных, предоставляемых исследовательскими компаниями. Это главная трудность в маркетинге: можно опираться на статистические данные, но они могут быть некорректными. Есть даже такое выражение: «синоптики существуют для того, чтобы было не так обидно маркетологам»…

В целом департамент маркетинга сейчас играет роль некоего интеллектуального штаба компании: аналитические данные помогают принимать стратегические решения, с их помощью определяется позиционирование и осуществляется коммуникация с широкой общественностью и потребителями. Обувной рынок, как в регионах, так и в столице активно меняется, поэтому для постоянной адаптации к нему без системы маркетинга просто не обойтись.

Компания «Россита»

Начало деятельности — 1992 год. Сегодня представляет собой сеть обувных магазинов и присутствует в Сибирском, Уральском и Северо-Западном федеральных округах.

Появление бренда «Россита» знаменуется 1998 годом. Сейчас существует 33 магазина «Россита», 4 магазина «Распродажа обуви», специализирующихся на продаже коллекций прошлых сезонов, а также активно развиваются франчайзинговые магазины под брендом Lisette и «Россита».

Помимо розничного ретейла в компании активно действует направление оптовых продаж и производство собственной марки женской обуви Lisette.

Диапазон доли рынка компании в разных городах — от 7 до 11 процентов. Стратегическая цель — стать лидером в своем сегменте и охватить розничной сетью все города с населением от 400 тыс. человек.