Большинство менеджеров знают, что непрерывные линейные расширения вряд ли являются лучшим путем к инновациям. Но остается соблазн увеличить число продуктов, доступных клиентам. А давайте добавим в тот напиток вкус лимона! А как насчет дополнительного витамина в очистителе кожи? Нам нужна особенно хрустящая версия! И слишком часто таким идеям дается зеленый свет, под предлогом инновации.
Новое исследование, проведенное консалтинговой компанией Bain & Co., поможет вам справиться с этим импульсом. Bain проанализировала 75 компаний в 12 отраслях и обнаружила постоянные и тесные связи между сфокусированным, не большим количеством продуктов и высоким уровнем прибыли. Более того, у компаний с самым низким уровнем «сложности», которую Bain определяет как ширину продуктовой линейки, прибыль росла в два раза быстрее, чем в среднем у их конкурентов.
Поэтому полезно напомнить, что старое доброе фокусирование на ключевых продуктах особенно важно сегодня, когда повсеместно преобладает разработка новых продуктов, которую иногда выдают за инновацию. «Суть такова: не надо новых продуктов», - говорит партнер Bain Марк Готтфредсон, ответственный за исследование. «Нужно быть очень сфокусированным, и вам нужно меньше продуктов, чем вы думаете».
 |
Схожесть результатов по всем отраслям примечательна. Возьмем компании фондов взаимных инвестиций, например. У American Funds 29 взаимных фондов, и общий ежегодный рост активов под их управлением составлял в среднем 19% ежегодно на протяжении с 2000 по 2005 годы. Сравним с Fidelity, у которой 168 управляемых фондов, но рост составлял всего 4% за тот же период. То же самое относится и к косметическим компаниям. Согласно данным Bain, у Neutrogena по 17 продуктов в категории, а рост продаж с 2003 по 2004 годы составил 15%. У Revlon 79 продуктов в категории, а продажи в тот же период упали на 3%. Цепи ресторанов быстрого питания, наряду с девятью другими изученными отраслями, показывают схожие результаты.
Объяснение Готтфредсона этих результатов – компании, работающие в слишком большом количестве продуктовых категорий, часто не достаточно хорошо понимают потребности клиентов, таким образом путаясь, какие из проектов финансировать. Компании со слишком большим числом продуктов также очень рискуют не предоставить нужный продукт нужному клиенту в рознице. В дополнение к этому, создание большего числа продуктов снижает эффективность от масштаба и повышает сложность управления.
Готтфредсон предостерегает против склонности создавать новые продукты для множества нишевых рынков. «Оказывается, что если вы действительно понимаете ваших клиентов, вы можете удовлетворить их потребности меньшим количеством, чем вы думали».
Для проведения исследования Bain случайным образом выбрала 12 отраслей, 7 business-to-consumer и 5 business-to-business, и крупные компании в каждой из них. Затем она выбрала подходящий показатель «сложности», такой как количество блюд в меню в ресторане быстрого обслуживания или общее количество вариантов кредитных карт на одну категорию клиентов.
Распределив каждую компанию в группы по уровню сложности и темпам роста, Bain затем использовала статистическую модель, чтобы рассортировать факторы, такие как размер компании или темпы роста отрасли, которые могут повлиять на результаты. «Что меня особенно удивило, это насколько сильная корреляция существует между уровнем фокусирования компаний и тем, насколько они успешны», - говорит он.
Это, возможно, удивляет при сегодняшней ориентации на продукты, но, в конце концов, результаты отнюдь не шокируют тех менеджеров, которые предпочитают узко фокусироваться на ключевом бизнесе и хорошо знают своих клиентов. «Я всегда говорил, что высокая сложность сама по себе является свидетельством того, что вы не очень хорошо понимаете своих клиентов», - говорит Готтфредсон. Теперь его исследование поможет превратить эти предположения в факты.
 |
