Мы разделяем разочарование в традиционном подходе к сегментации рынка, высказанное Клэйтоном Кристенсеном, Скоттом Куком и Тэдди Холлом, авторами недавней статьи в Harvard Business Review Чего хотят клиенты от ваших продуктов. Они пишут: «господствующие методы сегментации (рынка), которые молодые менеджеры изучают в бизнес школах, а затем практикуют в маркетинговых отделах хороших компаний, являются ключевой причиной того, почему инновация новых продуктов стала игрой с минимальными шансами на выигрыш». Они рассматривают сценарии, основанные на типе продуктов и цене (т.е. одна группа хочет большое дорогое сверло, вторая группа хочет маленькое, но дорогое сверло, а третья группа хочет маленькое и дешевое сверло) и типе клиентов (т.е. маленькие, средние и крупные бизнесы; постоянные, периодические и редкие пользователи; бейби-бумеры, поколение Х и т.п.) в качестве примеров «Нарушенной парадигмы сегментации рынка».
Поскольку сегментация рынка и последующая разработка стратегии таргетинга – это один из наименее развитых навыков в маркетинге сегодня, мы очень рады, что еще один из маленьких «грязных» секретов маркетинга был раскрыт в столь уважаемом издании. В то же время, у нас есть серьезные сомнения и в рекомендуемом подходе. Кристенсен и остальные предлагают в качестве альтернативы выделение групп покупателей через «работы», которые бы те хотели сделать. «Если маркетолог может понять работу и создать под нее продукт», - объясняют они, "тогда клиенты наймут этот продукт».
К сожалению, сценарий сегментации, основанной на работе, - не нов. В различных формах он известен несколько десятилетий. Он очень похож на ситуационную сегментацию многих компаний. Его уже используют, например, McDonald's, автопроизводители и производители крепких алкогольных напитков. Есть очень много категорий, где конкретная работа, которую нужно сделать, случай или ситуация оказывают огромное влияние на потребности и проблемы клиентов. Авторы приводят в пример машины: автомобиль для ребенка, который оканчивает колледж; автомобиль, на которым вы будете каждый день только доезжать до ж/д станции и обратно; или автомобиль, который произведет впечатление на ваших соседей. Вино – еще один пример. Вам может понадобиться вино для особого случая; вино, чтобы произвести впечатление на соседей; или вино для обычного ужина дома. Еще одни случай – ресторан быстрого обслуживания. Вы можете захотеть чашку кофе утром, отдохнуть после тяжелой рабочей недели или посетить прикольное место, куда можно взять детей. Вы поняли. В этих и многих других случаях, сегментация рынка в зависимости от ситуации дает важный инсайт для стратегии и программ.
На что авторы, похоже не обратили внимания, это категории, в которых интерес покупателя к конкретным характеристикам или выгодам продукта или услуги является функцией индивидуальных потребностей, проблем, предпочтений, на которое не оказывают влияния необычные или уникальные события, проблемы, время суток и пр. в жизни покупателя. Например, чистите ли вы зубы перед свиданием, перед сном или перед визитом к дантисту, ваши потребности и проблемы значимо не меняются. Вы хотите избежать кариеса, получить свежее дыхание, белозубую улыбку, защиту десен и т.п. На рынке страхования жизни? Покупаете ли вы страховку для себя или для близких, вам нужен бренд с надежной историей, который будет финансово состоятелен долгое время, предлагает широкий набор продуктов, продается внушающими доверие агентами и т.д. Эти характеристики и выгоды технически являются «работами», которые продукт выполняет для вас, и он может создать основу для хорошей стратегии позиционирования, т.е. причину, которую вы будете продвигать для покупателей. Но мы не уверены, что это создает основу для работоспособной схемы сегментации рынка. Здесь слишком много потенциальных «работ». Пять или шесть различных групп клиентов – это одно, а 25 или 30 – совсем другое. Помимо этого, не являются ли в данных случаях «работы» теми самыми «характеристиками и функциями», которые, по мнению авторов, не должны быть основой для сегментации?
Характерно отсутствие в дискуссии касательно сегментации на основе работы любого упоминания прибыльности. Возможно, авторами подразумевается само собой, что маркетологи примут во внимание издержки, связанные с выполнением работы, а также чувствительность покупателей к цене, но нас беспокоит такое упущение. Само собой, что компании хотят направить свои маркетинговые усилия на группу (или группы) покупателей, представляющих для бренда наибольшую экономическую ценность. Кто в своем уме захочет привлекать людей, не заинтересованных в бренде, слишком чувствительных к цене и безразличных к категории? После того как рынок сегментирован на группы, и маркетологи начинают выбирать цель, вопрос, который они должны себе задать, не «есть ли тут работа, которую группы покупателей хотят, чтобы мы выполнили для них», а «есть ли тут работа, которую группы покупателей хотят, чтобы мы выполнили для них с прибылью для нас»?
Другие критерии, связанные с прибылью, которые маркетологи должны учитывать, это, достаточен ли размер сегмента, чтобы ему уделяли столько внимания (например, от 10 до 30 процентов); растет ли он со временем или сужается; и не слишком ли он различается демографически и сколько различных каналов потребуется для его достижения. Само существование (или способность создать) продукта или услуги в арсенале компании, которые бы могли выполнить работу для членов определенного сегмента, не является признаком потенциального ROI маркетинговых инвестиций, причиной направить их именно в этот сегмент, а не в другие.
Что нас больше всего беспокоит, однако, так это упор на протяжении всей статьи на «работу, а не клиента» в качестве «основного элемента анализа для маркетолога». «Почему так много маркетологов стремятся понять клиента, а не работу?» - вопрошают авторы. Начнем с того, что большинство маркетологов просто игнорируют клиента, так что поощрение такого рода поведения вряд ли полезно.
Разработка маркетинговой сегментации, на основе которой можно действовать, которая позволит маркетологу выбрать целевую группу покупателей – т.е. то ради чего сегментация собственно и проводится – именно это дает наивысшую вероятность обеспечения высокого возврата на маркетинговые инвестиции и требует конкретной на уровне индивида информации о клиентах. Если вы просто сфокусируетесь на работе, а не клиенте, вы получите, вероятнее всего, несколько придуманных внутри компании идей касательно работ, которые клиенты хотели бы выполнить, но никакой информации о предпочитаемых ими брендах, покупательских привычках, демографике или СМИ — другими словами, тех элементов, которые и позволяют маркетологам создавать различающиеся группы покупателей. Конечно, фокус на работе – это прекрасно для генерации новых продуктовых идей, но он мало полезен для остальных элементов маркетинговой стратегии.
Самый эффективный способ, как маркетологи могут использовать эту основанную на работе сегментацию, описанную авторами, - это произвести сегментацию, основанную на клиентах, выделить факторы, обещающие наибольшую прибыльность, и наложить на нее основанную на работе сегментацию. В категориях, где потребителям требуется выполнить конкретную работу, где ситуация или случай оказывают большое влияние на потребности и проблемы клиентов, большинство покупателей в разное время будут входить и выходить из различных сегментов. В случае с ресторанами быстрого обслуживания, например, целевой покупатель каждый день по дороге на работу может зайти утром за чашкой кофе, раз в два дня – за обедом, и изредка – с детьми на ужин. Но поняв работу или обстоятельства, для которых наиболее прибыльные клиенты могут использовать продукт или услугу, или бренд наиболее часто, маркетолог сможет улучшить маркетинговые программы, продукты, услуги и т.п. Если самые прибыльные клиенты покупающие вино, например, чаще всего покупают продукт для особых случаев и чтобы произвести впечатление на своих друзей, это четко показывает какие нужны позиционирование, реклама и пр.
И вновь мы аплодируем авторам за то, что они подняли проблему плохой сегментации в качестве основной причины провалов маркетинга, и считаем, что их фокус на работе, которую могут выполнить продукты и услуги, оказывает огромное влияние на позиционирование и разработку новых продуктов/услуг. Но когда дело доходит до сегментирования рынка, основанный на работе подход не нов или не может быть применен повсеместно, а фокус только лишь на работе, в противовес клиенту, скорее опасен, чем продуктивен.
