Традиционная мудрость учит нас, что брэнды завоевывают долю рынка, предлагая широкое разнообразие продуктов, что повышает шансы привлечь широкий спектр клиентов. Но как вы сами чувствуете себя, когда пытаетесь найти лекарство от головной боли в аптеке, набитой конкурирующими формулами, каждая из которых чуть отличается от всех остальных? От такого выбора у покупателя вполне может разболеться голова. Вера в разнообразие «не всегда оправдана», считает профессор из Гарварда Джон Гурвиль. Его работа «Когда и как разнообразие ведет к проблемам» показывает, что иногда предложение слишком большого количества вариантов заставляет покупателя вовсе отказаться от покупки или уйти к конкуренту с менее замусоренной продуктовой линейкой.
В интервью по электронной почте Гурвиль рассуждает о причинах и дает практические советы, как этого можно избежать.
Традиционно компании считали, что «чем больше, тем лучше», когда речь заходит о предоставлении потребителям выбора. Ваше исследование говорит, что слишком большой выбор приведет к тому, что покупка не будет совершена вовсе. Почему?
Здесь на самом деле два вопроса. Первый: «Почему компании следуют правилу «чем больше, тем лучше»?
Может быть несколько причин. Во-первых, они действительно могут верить в то, что чем больше, тем лучше, и никогда не проверяли, так ли это. Можно сказать, что у них есть некий очень тупой инструмент, которым они к тому же злоупотребляют. Во-вторых, в магазинах идет постоянная борьба за место на полках. Если вы – Quaker Oats, вы хотели бы занять больше места, чем General Mills. Одним из способов – добавлять все больше и больше вариантов продуктов. Наконец, может существовать сильное конкурентное давление, чтобы вы расширяли свое предложение. Если конкуренты предлагают все новые размеры и вкусы, вам кажется, что вам нужно не отставать. Конечный результат – постоянное увеличение предложения.
Второй вопрос «Почему слишком широкий выбор может навредить брэнду?» Наше совместное с Дилипом Соманом исследование показывает, что определенные виды разнообразия могут подавлять покупателя или заставить его задаться вопросом, а тот ли продукт они покупают. Иногда это приводит к тому, что потребители просто сдаются и откладывают выбор. В других случаях это уводит потребителей к другом брэнду, предлагающему более простой выбор. В некотором смысле потребитель говорит: «Я не могу решить, какой продукт выбрать из того огромного количества, что предлагает брэнд А, так что я выберу один из двух продуктов, предлагаемых брэндом Б».
В своем докладе вы представили концепцию «тип ассортимента». Что это означает, и какое влияние она оказывает на долю брэнда? Что такое «доброкачественный» ассортимент и «не доброкачественный»?
Тип ассортимента – это тот выбор, которого ассортимент требует от потребителя. Доброкачественный ассортимент – это когда продукты различаются по одной характеристике, например, размеру, скорости или объему. Таким образом, выбор происходит «внутри характеристики», мне ее нужно больше или меньше? Такой тип ассортимента обычно правильный. Например, когда вы идете покупать джинсы Levi's 501, то факт, что есть сотни комбинаций длины и размера позволяет человеку найти наиболее подходящие из них.
Второй тип ассортимента, «не дружелюбный», включает выбор по нескольким измерениям. Примером могут служить лэптопы, различаюшиеся по конфигурациям, когда в одном есть CD-ROM, а в другом – беспроводной модем. Блюда в ресторане – еще один пример. В этих случаях выбор одной альтернативы предоставляет вам несколько характеристик, но заставляет отказаться от множества других. Такое разнообразие обычно вредно. Это как проблема с лекарством от простуды. Вы заболели, идете в аптеку, а там 20 видов таблеток от одного производителя: одна от простуды и больного горла, другая от простуды и насморка, третью можно принимать только перед сном, четвертую только днем. Вы чувствуете себя плохо и всего лишь хотите чувствовать лучше, но вам вместо этого приходится стоять и долго думать, какие симптомы у вас есть, а каких нет. Мы называем это «излишним выбором».
Не могли бы вы дать несколько реальных примеров того, когда компании предоставляли своим клиентам явно излишний выбор, и примеров того, как компании, понимающие эту проблему, создавали эффективный продуктовый набор?
Определенно есть области, где потребители сталкиваются с излишним выбором: анальгетики, автомобили, паевые фонды, мебель и т.п. Здесь меньшее количество вариантов может оказаться гораздо более привлекательным для людей. Оно снижает потенциал для сомнений и сложность выбора. В целом, однако, я считаю, что «излишний выбор» - скорее норма, а не исключение.
Однако есть компании, которые успешно справились с этим. Например, в какой-то момент Honda предлагала популярную модель Accord только в трех комплектациях: DX, LX и EX. Стратегия: «хорошая, лучше, самая лучшая». Это сократило количество вариантов выбора для потребителя. Procter & Gamble в последние годы старалась сократить количество предложений во многих категориях. В последние пять лет Titleist перешел от огромного ассортимента мячей для гольфа к только пяти видам.
Какие-то результаты исследования удивили вас?
В принципе, результаты нас не удивили. Мы чувствовали, что «излишний выбор» существует, нужно было лишь выяснить, где и почему. Нас, однако, удивило, к насколько серьезным последствиям это может привести. Во втором исследовании мы смогли воспроизвести последствия по целому ряду отраслей от веб-услуг до туризма.
Какой практический совет вы можете дать менеджерам?
Есть пара способов справиться с излишним выбором. Самый очевидный – просто сократить количество альтернатив, предлагаемых в рамках брэнда. Вам действительно нужно 75 вкусов Snapple или будет достаточно 25-ти? Вам нужно 25 видов зубной пасты или можно обойтись десятком?
Вопрос в том, от каких альтернатив избавиться, и какова будет реакция потребителей. В случае с компанией, торгующей через интернет продовольственными товарами, сокращение ассортимента в зависимости от категории на 20%-80% привело к увеличению выручки на 11 процентов.
Альтернативой сокращению разнообразия может быть помощь потребителю в ориентации в существующем выборе. Иногда это можно сделать, выделяя продукты по способу их использования, а не по характеристикам. Например, Dell иногда подразделяет свои десктопы по тому, для кого они предназначены. В результате получаются компьютеры «для игр», «для домашнего офиса», «для интернета» и т.п. Вместо того чтобы беспокоиться, какая именно конфигурация вам нужна, вы получаете десктоп, который отвечает вашим целям.
Другие производители идут еще дальше и перерабатывают весь процесс принятия решений. В какой-то момент Titleist задала потенциальным покупателям ряд вопросов, ответы на которые должны были стать рекомендациями при выборе конкретного мяча для гольфа. Если вы говорите, что намерены выбить мяч далеко, но чуть в сторону, вам рекомендуют один мяч. Если вы хотите играть только на траве, другой.
Во всех случаях, либо сокращая число альтернатив, либо помогая потребителям при принятий решений, компания снижает сложность выбора, клиентов перестают беспокоиться, что они могут сделать не правильный выбор.
Над чем вы сейчас работаете?
В последние годы я изучал инновации, пытаясь понять, почему и когда многообещающие инновации становились успешными или проваливались на рынке. В основном удачные инновации минимизируют изменения в поведении, которых они требуют от потребителя. Хорошим примером могут служить электрические гибриды автомобиля, такие как Toyota Prius. Несмотря на значительную технологическую инновацию, машиной Prius можно управлять, как и любой другой. В результате потребителям не приходится ничего менять в их взаимоотношениях с авто. Другие инновации, такие как продовольственный интернет магазин или скутер Segway, требуют серьезных перемен со стороны потребителей. Конечный результат – провал на рынке или, в лучшем случае, очень медленный и болезненный процесс адаптации.
