Как и во всем мире, в России есть бренды, имеющие многолетнюю историю и успешно функционирующие сегодня. С точки зрения репутации для рекламных агентств работать с ними подчас даже престижнее, чем с известными, но «новыми» брендами. Однако и риск сделать неудачную рекламу в этом случае выше. В рекламном агентстве FCB MA уверены, что многие «советские бренды» обладают колоссальным потенциалом для развития. Задача же рекламных агентств – разглядеть этот потенциал, понять ожидания потребителей и на основе этих ожиданий сделать их бренды более современными и, следовательно, более привлекательными. Подробнее о механизме рекламного процесса в интервью корреспонденту RBC daily Андрею Сердечнову рассказал глава рекламного агентства FCB MA Олег Волкош.
Рекламное агентство FCB MA создано в 1994 г. Входит в состав российской коммуникационной группы Media Arts. Представляет интересы международной сети Foote Cone & Belding, которая входит в десятку крупнейших мировых рекламных агентств и имеет 197 офисов в 109 странах. Дочерние компании FCB MA работают на Украине, в Казахстане и Молдове. Клиенты – «Аэрофлот», «Дарья», Pantech, ОАО «Исток», Gallaher и др.
– FCB MA позиционирует себя как одного из лидеров в вопросах стратегического планирования. Какие компании в России являются Вашими главными конкурентами в этой сфере?
– Здесь я бы Вас немного поправил. Мы позиционируем себя как strategic creative agency, то есть мы не занимаемся только стратегическим планированием, FCB MA является прежде всего креативным агентством, но решает и задачи по созданию творческих идей через четкое понимание стратегии бренда, стратегии компании и т.д. Главным продуктом нашего агентства в любом случае является творческая идея – в той или иной ее реализации. От других рекламных агентств, работающих в России и СНГ, нас как раз и отличает то, что мы делаем основной упор на стратегическое планирование и стратегическое же понимание бизнеса клиента с последующей креативной разработкой идей для продвижения его бренда.
– Приходилось ли Вам делать бренды с нуля и вообще, часто ли рекламным агентствам выдается возможность создавать новые бренды?
– Я бы сказал, что для рекламного агентства это не очень благодарный труд. Потому что нам, конечно, интереснее работать с теми компаниями и брендами, которые уже имеют позицию на рынке. Если говорить о выводе на рынок нового бренда, то у нас в холдинге есть компания Vazari, которая разрабатывает бренды с нуля, включая их позиционирование, название, brand identity и все, что связано с последующей системой коммуникации. Это их бизнес и их специализация, они это делают лучше нас. Мы же со своей стороны можем оказывать клиентам консультационные услуги на предмет того, есть ли вообще место данному бренду на рынке, как мы видим его дальнейшее рекламное продвижение и какие средства нужно инвестировать в то, чтобы бренд развивался удачно.
– И все-таки, сколько стоит создание бренда в России?
– Здесь есть две составляющие. Первая – разработка бренда при условии, что агентство придумывает идеи, связанные с названием, логотипизацией, фирменным стилем, brand identity, упаковкой и т.д. В принципе это стоит достаточно небольших денег. Основные же средства владелец бренда инвестирует в его продвижение – в то, чтобы название действительно стало брендом, имело свой характер, ассоциировалось с какими-то позитивными вещами, заняло свое «место на полке» не столько в магазине, сколько в сознании покупателя. Мы знаем, что бюджеты рекламодателей в России сейчас исчисляются уже десятками миллионов долларов. Эти деньги вкладываются не только в то, чтобы продукты продавались сегодня и сейчас, а и в то, чтобы бренды укрепляли свою позицию в головах у потребителей.
– Согласны ли Вы, что в нашей стране есть такие марки, заниматься перезапуском которых по большому счету бессмысленно? Скажем, как ни меняй имидж продукции «РотФронт», от ее неблагозвучного (при всем уважении к этой марке) названия все равно никуда не деться…
– Мы достаточно часто имеем дело с подобными марками. Основной принцип работы агентства с уже сложившимися брендами – «не навреди». Потому что как бы мы ни думали об отношении людей к брендам «Аэрофлот», «Боржоми», «РотФронт», мы прежде всего должны понимать, что это бренды-лидеры в сознании потребителей. Да, отношение к ним может быть как к несколько устаревшим, но они имеют под собой реальную основу, которой может позавидовать любой бренд, создаваемый с нуля. Эти марки обладают колоссальным потенциалом, если агентство подходит к их развитию разумно: делает их более современными, но одновременно сохраняет все лучшее. Первая приходящая в голову аналогия – Лувр. Историческое здание в соседстве с суперсовременным хайтековским стеклянным куполом. И все это достаточно гармонично существует вместе. Конечно, гораздо проще и выгоднее разрушить фундамент и предложить клиенту все сделать с нуля. На наш взгляд, это абсолютно неправильный подход к таким маркам. Люди их знают, доверяют им и просто хотят видеть их обновленными и изменившимися. Надеюсь, никому никогда не приходила в голову идея что-то сделать с брендом Mercedes. Он остается одним и тем же на протяжении уже многих лет, но при этом компания его модернизирует. Обновление происходит и с точки зрения продукта, потому что продукт – это основное, что есть у бренда, и с точки зрения рекламы. На наш взгляд, здесь важны осторожность и умение понимать потребителя. Не стоит делать акцент только лишь на формальном отношении к бренду (например, шоколад «Бабаевский» – это исторический бренд, а «Аэрофлот» – это старейшая российская авиакомпания). На самом деле люди думают не так, они мыслят и чувствуют совершенно иными категориями. Наша задача – разобраться в том, что есть позитивного в отношении к этому бренду, какие изменения хотели бы увидеть в нем люди. А далее следует тюнинг, создание идеи того, каким должен быть новый «Бабаевский» или новый «Аэрофлот».
– А кстати, как развивается Ваша работа с «Аэрофлотом»?
– Она развивается достаточно активно. Сейчас мы достигли очень серьезных результатов в изменении восприятия бренда потребителями. Конечно, мы гордимся той рекламой, которую делаем для «Аэрофлота», но еще больший эффект имеют изменения, которые происходят в компании благодаря господину Окулову и всей его команде: то, как изменился продукт, как изменились самолеты, их внешняя раскраска, как повысился внутренний комфорт, как изменились стюардессы. Все это имеет колоссальное значение. Мы уверены, что год за годом имидж бренда «Аэрофлот» в глазах потребителей будет меняться только в лучшую сторону.
– Обязательно ли для того, чтобы освежить марку и поднять за счет этого продажи, нужно идти на такую радикальную меру, как ребрендинг, или есть другие пути, менее затратные для рекламодателя?
– Если мы говорим про ребрендинг, связанный с изменением какой-то внешней, визуальной части бренда – логотип, фирменные цвета, то здесь без внутренних преобразований сложно будет что-то изменить в сознании потребителя. Нельзя показать на старый фасад дома и сказать: ребята, теперь он новый. Он все равно будет выглядеть, как старый. Другое дело, что в логотипе или каких-то других внешних атрибутах бренда должна сохраняться преемственность. Но опять же – с той осторожностью, с которой это делает, например, «Первый канал». Увидев его новый логотип, люди все равно скажут, что это «Первый». Или какую бы сейчас ни сделал упаковку «Бабаевский», все равно все скажут – это «Бабаевский». На наш взгляд, самым правильным для «Аэрофлота» было его решение о смене своего логотипа. Мы все узнаем те черты, которые были в нем раньше, но все мы понимаем, что теперь это «Аэрофлот» с изменившимся лицом. Поэтому, на наш взгляд, полный ребрендинг – это достаточно кардинальное решение, и оно должно приниматься только в том случае, если мы не находим каких-то творческих идей для сохранения преемственности.
– Можете ли Вы привести примеры удачного и неудачного ребрендинга из практики Вашего агентства или из практики Ваших конкурентов?
– Удачных примеров я могу привести много, говорить о неудачных было бы некорректно. Например, компания HP провела за последние два года комплексный ребрендинг. Это связано не просто с ее новой телевизионной рекламной коммуникацией, но и с комплексом всех визуальных технологий, которые они смогли реализовать. Другой пример – «Аэрофлот». Мы не просто сняли новые рекламные ролики, мы все-таки смогли вместе с «Аэрофлотом» поработать и над всеми визуальными частями этого бренда. «Аэрофлот» совершил просто колоссальный прорыв с точки зрения своего продукта. Ведь человек должен видеть, что ему не просто показали новый ролик, а потом он пришел и сел в старый, плохо пахнущий Ту-134. На людей всегда действуют комплексные решения. Новая рекламная кампания должна быть просто частью комплексных изменений в самом продукте, в сервисе компании – вот тогда это считается успешным ребрендингом. А обычная замена логотипа одного на другой ничего не меняет в сознании потребителя. Бренд могут просто перестать узнавать.
– На мой взгляд, хороший пример глобального ребрендинга – то, что пиво «Сокол» с недавнего времени начало называться в рекламе «Овип Локос». Эта реклама очень бурно обсуждалась. На Ваш взгляд, это удачный пример ребрендинга?
– На наш взгляд, это кардинальное решение по креативной части рекламной кампании. Хотя я не являюсь представителем целевой аудитории этого пива – я его как не пил, так и не буду пить. Но там действительно произошла кардинальная смена всего – этикетки, упаковки, бутылки, рекламной кампании и т.д. Думаю, что в результате это пиво просто нашло себе другую целевую аудиторию. Я сомневаюсь, что те люди, которые до этого покупали и пили это пиво, остались вместе с ним и дальше. Скорее всего, они просто перешли на бренды-конкуренты. Если это и было задачей ребрендинга, то с ней справились очень хорошо: рекламные агентства все-таки решают задачи бизнеса, и если мы видим, что целевая аудитория потребителей продукта недостаточна, мала или нелояльно настроена, то мы должны просто переходить со своим брендом к другим людям. Я не знаю, кто сейчас начал покупать пиво «Сокол», но, наверное, есть целевая аудитория, которая покупает такие бренды. Все зависит от того, какая задача ставится при ребрендинге. Целью изменения «лица» бренда является смена его аудитории на более молодую или более лояльную. Люди устают от одних и тех же изображений, лозунгов, рекламы, сервиса и т.д. Им необходимо видеть постоянное развитие торговой марки, для того чтобы они могли сказать: да, это мой бренд, и он развивается вместе со мной.
– Не могу не привести еще один пример попытки привлечь дополнительное внимание к уже известному бренду. В Казахстане средство для мытья посуды Fairy сейчас по телевидению рекламирует Смерть – существо из костей в черном балахоне с косой. Она приходит к домохозяйке и соглашается исполнить ее последнее желание: до конца использовать пузырек Fairy. Но Fairy оказывается настолько «долгоиграющим» средством, что Смерть теряет терпение и уходит. По Вашему мнению, почему некоторые рекламодатели отваживаются на такие радикальные шаги, ведь тот же бренд Fairy известен своей консервативной рекламой?
– На самом деле Procter & Gamble сейчас ярко демонстрирует новый подход к креативным решениям для рекламных кампаний. Я не знаю глобальной причины, которая их к этому подтолкнула. То ли их последний визит на каннский фестиваль рекламы, где от Procter & Gamble было человек 80 – больше, чем от многих рекламных агентств, то ли это какое-то очень правильное понимание стратегии на уровне топ-менеджмента, но Procter & Gamble действительно скажет новое слово в креативе. Почему рекламодатели на это идут, и почему на это нужно идти? Ведь изначально потребителю реклама не нужна: он ее не смотрит, он ее не любит, она отнимает его время, отвлекает от телевизионных сериалов и т.д. Поэтому все, что мы можем сделать, – это найти вместе с клиентом именно то аудио-визуальное решение для рекламного ролика, которое будет для потребителя интересным. Ему не интересен наш продукт. Ему интересна идея, с помощью которой этот продукт продвигается, и только после этого он начинает думать о продукте. Так что, мне кажется, можно спорить о профессионально-этической стороне нового креативного решения для Fairy, но оно как раз стало попыткой показать людям нечто более интересное, чем мексиканский телесериал.
– Я прочитал, что FCB MA умеет выражать отношение между брендом и его потребителями в цифрах. Как это происходит и каковы критерии этой оценки?
– Как агентство, представляющее международную сеть FCB, мы обладаем достаточно большим набором исследовательских методик, что вообще-то не свойственно креативным агентствам. Есть точка зрения, что креатив – это некая big idea, которая пробивает все стены и решает любые задачи бизнеса. Мы же подходим к этому совершенно по-другому. Да, творческая идея должна изменить отношение потребителя к продукту, спровоцировать его на покупку, но для того чтобы она стала действительно великой идеей, нам необходимо понимание трех основных составляющих – client, customer и competitor. То есть мы должны понимать все, что связано с нашим клиентом (брендом), то, что объединяет наших конкурентов, и то, что происходит в голове потребителя относительно товарной категории, в которой находится продукт. На базе этих трех параметров возникает позиционирование для рекламной кампании. Мы в FCB называем это hot spot – то есть основная точка, от которой отталкивается вся последующая разработка креатива. Так вот, для того чтобы прийти к пониманию того, что думает потребитель, мы как раз и используем те исследовательские методы, которые есть в FCB. Они позволяют нам провести четкое разделение понятий, которые входят в определение лояльности. Все говорят о лояльности, которую нужно менять, улучшать, изменять, или что ее нет в принципе, но никто при этом не говорит, что же такое лояльность. У FCB есть собственная запатентованная методика Relationship Monitor, описывающая порядка 14 основных характеристик, иллюстрирующих отношения между брендом и потребителями. На их основе мы можем выяснить, что человек считает ту или иную торговую марку лидирующей, поскольку данный бренд ведет его за собой, заботится о нем и т.д. С помощью методики мы можем определять эти отношения и выражать их в цифрах. Цифры – это не что иное, как некий affinity index, который позволяет сказать, что к конкретному бренду потребитель относится как к лидеру, поскольку его affinity index – 35, а вот к этому как к бренду, который обеспечивает приемлемое соотношение цены и качества, и там affinity index – 100. Поэтому – да, правда, мы измеряем в цифрах отношение людей к брендам.
– Есть такое понятие, как «ведение бренда». Назовите средний срок, в течение которого Вашему агентству удается вести бренды. Ведь одного года мало, чтобы добиться хороших результатов…
– Ведение бренда тоже может быть разным. Бывает успешное ведение, бывает просто ведение, бывает неудачное ведение. Своим клиентам мы всегда говорим, что для успешной работы с их брендами нам требуется достаточно длительное время. Ведь нам необходимо понять все, что связано с этой индустрией, с самим брендом, найти творческие решения на сегодня, завтра, послезавтра. Вести бренд – это не значит просто находиться рядом. Это значит идти на шаг впереди и находить те решения, которые позволяют бренду двигаться и развиваться. Это требует достаточно детального погружения в специфику бренда и довольно длительной работы. За год агентство может сделать разработку двух рекламных кампаний, базируясь на каком-то позиционировании. Как правило, цифра измерения отношения аудитории показывает, что такой подход меняет отношение в процентах, причем не на десятки процентов, а на 1%, 3%, 5%. Это существенно, но это говорит о том, что на следующий год отношение потребителей должно улучшиться, например, уже на 15% и т.д. Эффективность же зависит от того, насколько последовательны действия клиента и агентства в данном направлении. С одной стороны, последовательность обеспечивается тем, что над проектом работает одна и та же команда и одно и то же агентство. С другой стороны, последовательность зависит от того, насколько планомерно агентство выстраивает коммуникацию с потребителем. Агентство не должно разбрасываться и позиционировать бренд, обращаясь сначала к глобальным философским или общечеловеческим ценностям, а затем сообщая, что он – всего лишь энергия для вашего организма. Это вещи для потребителя несопоставимые. К сожалению, на рынке немало примеров, когда сначала мы видим один бренд, потом он другой, потом он уже третий, а потом мы вообще перестаем понимать, о чем с нами хотели поговорить.
– А Вы начинаете вникать в то, чем живет потенциальный клиент, еще до тендера?
– К счастью, не все клиенты приходят к нам через тендеры, поэтому иногда есть возможность заниматься таким погружением непосредственно в процессе работы с клиентом. Что касается тендеров, то здесь мы стараемся как можно глубже изучить всю информацию, которую нам предоставляет клиент, встречаемся с потребителями, стараемся по максимуму разобраться со спецификой индустрии. С одной стороны, это позволяет нам выиграть сам тендер, с другой – сэкономить время для дальнейшей реализации проекта, поскольку сам по себе тендер может занимать три недели или месяц, но потом есть еще и время на воплощение концепции. И иногда времени на реализацию идеи гораздо меньше, чем на участие в тендере. Поэтому мы со всей серьезностью подходим к тем предложениям, которые делаем в рамках тендерных презентаций. Главное, чего не хватает в процессе тендера, – это клиента. У нас нет никаких проблем с тем, чтобы понять, что делают конкуренты, у нас нет никаких проблем с тем, чтобы прийти к потребителю и узнать у него все, что нам необходимо. Проблема одна – на период тендера клиенты являются либо вообще закрытыми для нас, либо ни они, ни мы не имеем достаточно времени, чтобы начать совместную работу. В этом основная проблема любых тендерных предложений, и во многом поэтому тендер сводится к тому, что агентство либо угадывает мысли клиента, либо нет. Поэтому сегодня мы стараемся не участвовать в разного рода конкурсах, которые проводятся на рекламном рынке, если видим, что у клиента, во-первых, нет серьезного к этому отношения, во-вторых, нет столько времени, сколько нам нужно, в-третьих, если у нас самих нет времени сесть и сделать хорошее предложение.
– Из Ваших слов можно понять, что по тендерам приходят только российские клиенты? Например, «Аэрофлот».
– Нет, это не так. Мы участвуем в большей степени в тендерах, которые проводят западные компании.
– А с кем сложнее работать – с российскими компаниями или западными?
– Все зависит от структуры компании и от ее топ-менеджмента. Естественно, что западные компании уже прошли весь период создания структуры, обеспечения бизнес-процессов, и они представляют собой более выстроенный и правильно работающий механизм. Российский бизнес еще достаточно молодой. И наши компании только проходят путь по созданию внутренней структуры, иерархии отделов, процедуры принятия решений и т.д. И иногда агентство оказывается в положении, когда оно не понимает, кто со стороны клиента принимает решения. В основном это, конечно, связано с российским бизнесом. С другой стороны, те отечественные компании, с которыми мы сейчас работаем или за которые боремся в тендерах, на наш взгляд, имеют достаточно отлаженную структуру. Тем не менее иногда все же приходится сталкиваться с ситуацией, когда мы не понимаем, как вообще та или иная компания может вести бизнес, не говоря уже о том, чтобы работать с рекламным агентством. Мы сами – сложная структура, у нас у самих порядка шести отделов, но так как мы западная сеть, то имеем четко выстроенную логистику бизнес-процессов.
– Походив по сайту Вашего агентства, я прочитал, что FCB MA располагает методикой по предсказанию будущих тенденций на несколько лет вперед. Вы как-то ее используете? Что-то уже удалось предсказать?
– Future Focus – очень сложная в реализации методика. Честно говоря, мы ни разу не работали с ней в России. Future Focus отслеживает некие глобальные тенденции на уровне макроэкономики, показывая, как изменения в экономической и политической ситуации приводят к изменениям в сознании людей. Но ее использование требует больших инвестиций.
– Наверняка Ваше агентство попадает в рейтинги ведущих агентств. На Ваш взгляд, серьезны ли эти рейтинги, и как Вы относитесь к составлению таких топов?
– В России есть две проблемы для любых рейтингов, публикуемых в СМИ. С одной стороны, отсутствие прозрачности с точки зрения цифр – оборотов и т.д. Хотя сейчас рекламный рынок, на мой взгляд, стал в этом плане легальным, все равно со стороны наших коллег есть некоторые опасения – стоит ли открывать цифры. У нас с этим никогда не было проблем. С другой стороны, у журналистов есть проблема в понимании структуры рекламного рынка. Ведь есть FCB MA как агентство и есть холдинг Media Arts. Как нас считать? Можно как FCB, можно как Media Arts. То же можно сказать и о группе компаний ADV: есть ADV, но есть и Adventa, и McCann-Erikson. Поэтому мне кажется, что при составлении рейтингов нужно изначально понимать, что входит в функции той или иной рекламной структуры. Проблема СМИ в том, что рейтинги составляются без учета данной специфики. Поэтому мне интересны либо рейтинг пяти ведущих рекламных холдингов, либо рейтинги агентств по их специализации.
– Недавно «Коммерсант» совместно с «Индустрией рекламы» составлял рейтинг медиа-агентств по итогам 2004 г. Попали ли агентства группы Media Arts в этот рейтинг и на какое место?
– The Strategist Media оказалось в этом рейтинге на 21-м месте, FCB Media – на 26-м. Мы делали собственные подсчеты, они ни разу не сошлись с данными, приведенными в рейтинге. На наш взгляд, методика, по которой был составлен этот рейтинг, была не совсем корректной.
– Сильно ли сеть FCB влияет на политику Вашего агентства?
– Безусловно, влияние со стороны сети есть, в основном оно касается технологии нашей работы. Но это влияние – скорее помощь старшего брата, который уже давно изобрел велосипед и дает нам этим велосипедом пользоваться. Так что влияние заключается не в указаниях, что и как мы должны делать, а в возможностях использовать тот колоссальный опыт, который приобрела сеть FCB за 100-летнюю историю своего существования на рекламном рынке. Могу сказать, что во многом успех нашего агентства, в том числе и в области креатива, связан с той поддержкой и помощью, которую мы получаем от Foote Cone & Belding.
– Поясню, что именно я имею в виду, задавая этот вопрос: грубо говоря, дают или не дают Вам отмашку оттуда, чтобы открывать представительство в одной из республик СНГ?
– Нет, это решение принимаем мы, вся эта сеть по СНГ на 100% принадлежит российским партнерам. Мы для FCB просто аффилированное агентство, что не является формой собственности. Поэтому здесь мы как владельцы принимаем решения, но при этом согласовываем их с нашей сетью. То есть мы не можем открыть офис, например в Казахстане, не получив одобрение из Лондона.
– Сетевые агентства практически не открывают своих представительств в российских регионах. Почему это происходит, и планируете ли Вы что-то делать в этом направлении?
– Я уверен, что в случае благоприятного развития экономической ситуации Россия пойдет по пути Соединенных Штатов – то есть к сильным региональным рынкам. В России к этому есть все предпосылки – большая территория, совершенно разная ментальность потребителей, разный уровень доходов и т.д. Но в нашей стране есть только одна проблема – отсутствие на этих рынках денег. Как только потребительские рынки в России (если мы рассматриваем Европу и Сибирь) наберут потенциал, то туда обязательно придут сетевые агентства, и мы – одними из первых. Несмотря на то что большой, накачанный деньгами бизнес в России по-прежнему достаточно централизован, все более сильные позиции начинают занимать производители из других городов. Регионы для них – это большие рынки, следовательно, необходимость рекламной поддержки и продвижения там тоже имеется. С точки зрения mass media вся жизнь уже давно перестала быть сосредоточенной исключительно в Москве. Общаясь с владельцами телекомпаний и СМИ из Татарстана, Новосибирска, я понял, что от Москвы там вообще ничего не зависит. У них есть свои рекламодатели, свои рекламные бюджеты, и доля московской рекламы их не очень сильно волнует. Потому что, например, в Татарстане, у наших партнеров – телекомпании «Эфир» – 80% денег приходит от местных рекламодателей. Причем это рекламодатели уровня «Красного Востока», КамАЗа, «Татнефти», а это серьезный бизнес. Мы работаем с «Красным Востоком» – и для нас, и для рынка здесь это серьезный клиент. Поэтому я уверен, региональная реклама будет развиваться. Но основная проблема сейчас – то, что туда еще не дошли такие деньги, чтобы вести какую-то активность. Для нас в настоящее время гораздо интересней страны СНГ – такие как Украина и Казахстан. Присутствие на рынках этих стран для нас уже не просто географический вопрос, это вопрос денег.
– А какая из стран СНГ может быть следующей на пути распространения Ваших интересов?
– Нам сейчас интересен Кавказ: Армения, Азербайджан, Грузия. Кроме того, для нас по-прежнему интересна Белоруссия. Наверное, планы по открытию нашего следующего офиса будут связаны с этой страной. Дело в том, что в Белоруссии есть офис Foote Cone & Belding – «дочка» центральной сети. Мы работаем с этой компанией, но не имеем там собственности, поэтому будем об этом договариваться.
