Из линейки выходи

22.10.2004

Инстинкты подталкивают компании к постоянному расширению ассортимента – вывод на рынок новых сортов повышает доходы компании и улучшает имидж. Но большой ассортимент осложняет дистрибуцию и брэндинг, а также затрудняет выбор потребителю. Примирить противоречие может стратегия предложения «временных» суббрэндов, задача которых – создать яркое событие, а потом тихо уйти со сцены.

Сколько должно быть сортов у одного брэнда? Ответ кажется очевидным: чем больше, тем лучше. На первый взгляд, стремление предоставить потребителю возможность выбора вполне логично – вывод нового сорта автоматически увеличивает доходы. Рост продаж происходит за счет временного увеличения частоты покупки, привлечения новых потребителей, переключения внимания с конкурирующих брэндов.

Помимо влияния на продажи, ассортиментные новинки являются также инструментом поддержания современного имиджа компании и брэнда. Марка, не предлагающая новинки, рискует показаться отстающей. В результате напрашивается очевидное решение: расширяй линейку, увеличивай продажи, формируй имидж передовой компании.

«Когда было создано наше кондитерское объединение, у нас на двух фабриках выпускалось около 700 разных видов продукции. Таким чрезмерно большим ассортиментным рядом очень сложно управлять,– говорит Екатерина Капралова, директор по корпоративным вопросам кондитерского объединения „СладКо”.– Мы значительно сократили ассортимент, объединив большую часть продукции под брэндом „СладКо”. Но и сейчас в нем насчитывается 240 позиций, мы планируем убрать еще 30%».

Широко шагая
Ассортиментные амбиции компаниям приходится соизмерять с жизненными реалиями. Одна из них – «длина полки». «Многие магазины, особенно сетевой ритейл, выделяют место на полке в соответствии с объемами продаж. Если у компании 30% рынка, то она получает 30% места на полке этой категории,– говорит Никита Морев, директор по маркетингу Milagro.– Получить дополнительное место можно только за деньги, что сильно увеличивает расходы на ассортиментные инновации».

Кроме того, доля сетевой торговли, позволяющей представить богатый ассортимент, пока не превышает 20%. Торговые площади остальной розницы весьма ограничены. «В 2003 году мы вывели под маркой сока „Я” четыре ягодных морса. Сейчас они дают 15% продаж брэнда. При этом дистрибуция соков „Я” по России – 27%, а морсов – только 5%,– рассказывает Александр Ерофеев, начальник проекта „Соки” холдинга „Лебедянский”.– Дело в том, что магазинов, которые имеют возможность представить этот нишевой продукт, не так много».

Другая проблема – имиджевая. Любое расширение ассортимента хоть и приносит почти автоматически дополнительные продажи, размывает брэнд. Расширение ассортимента можно разделить на два основных типа: вертикальное и горизонтальное. Вертикальное – запуск новых сортов в других ценовых сегментах. Горизонтальное – запуск новых видов продукции в пределах одного сегмента.

Особенно опасно вертикальное расширение. Марка должна четко позиционироваться в одном из трех ценовых сегментов, поскольку логика выбора товара в них совершенно различна. В экономичном (нижнеценовом) сегменте главный фактор при выборе товара – цена. В массовом (среднем) выбор определяет соотношение цены и качества (value for money). Для премиального (высокого) сегмента на первый план выходит имидж товара.

Многие российские компании не утруждают себя подобными ограничениями: они привыкли использовать ассортимент как инструмент реагирования на изменяющийся рынок. Грянул кризис – создается дешевая версия продукта, повысились доходы населения – делается «премиальная». Но такой подход сбивает с толку потребителя и не позволяет позиционировать брэнд в определенной ценовой категории.

Горизонтальное расширение ассортимента – предложение новых видов продукции в пределах одного ценового сегмента – наносит брэнду не столь фатальный ущерб. Но тоже опасно: «удлиняя» линейку, приходится все шире формулировать позиционирование. Причем «удлинить» его удается далеко не всегда. «Три года назад мы вывели под брэндом „Морозко” пиццу. Формально это замороженный полуфабрикат, продукт той же категории, что и остальной ассортимент брэнда. Но оказалось, что итальянская пицца плохо продается под маркой, у которой сильный русский имидж,– говорит Ольга Данилова.– В итоге мы сделали для пиццы отдельный брэнд „Римио”».

Но главная проблема, с которой маркетологам приходится сталкиваться: в какой-то момент гонка за богатством ассортимента приводит к тому, что потребитель перестает понимать, что ему предлагают и как ему делать выбор.

Богатство выбора
Футуролог Элвин Тофлер еще в 1970 году в книге «Шок будущего» (Future Shock) предсказал, что через пару десятилетий потребители будут страдать не от отсутствия выбора, а от его излишка и «могут оказаться жертвами этой замечательной супер-индустриальной дилеммы: чрезмерный выбор».

Спустя 30 лет Питер Сили (Peter Sealey), бывший директор по маркетингу Coca-Cola, стал активным пропагандистом созданной им теории «простого маркетинга». Основная идея: производители должны снижать страдания потребителя и максимально упрощать ему выбор. Естественно, не из-за гуманистических соображений, а для увеличения конкурентоспособности.

«30% видов брэндов, которые выпускает большинство компаний, просто не нужны»,– утверждает Питер Сили в книге «Простой маркетинг», написанной в соавторстве с Стивеном Кристолом (Simplicity Marketing: End Brand Complexity, Clutter and Confusion). Лозунг находит отклик и в сердцах россиян. «Лично я, когда вижу в магазине батарею из разных сортов одного брэнда, просто перехожу к соседней полке, где все просто и понятно,– признается Никита Морев.– Многие компании даже не пытаются объяснить потребителю, зачем нужны те или иные сорта. Просто выводят их на рынок – пусть люди сами разбираются».

Питер Сили сформулировал проблему, над которой в 90-х годах на Западе стали задумываться многие крупные производители. «Иконой» новой теории стало радикальное сокращение товарных линеек нескольких брэндов, на которое пошла Procter & Gamble в середине 90-х годов. На тот момент компания обладала весьма разнообразным ассортиментом, например, Head & Shoulders имел 30 видов, а зубная паста Crest – 52. Президент P&G Дерк Джагер заявил: «Непостижимо, насколько трудным мы сделали выбор для потребителя». После «секвестирования» из 30 видов шампуня H&S была оставлена только половина, а весь ассортимент компании сократился на треть. На треть выросли и доходы Procter&Gamble, наглядно продемонстрировав, что «лучше меньше, да лучше».

Путь самурая
Компании, которые владеют доминирующим положением на рынке, могут постоянно обновлять свой брэнд, не боясь «каннибализации» старых сортов. Так делают многие глобальные корпорации (Procter&Gamble или, например, Gillette). Для остальных больше подходит другой подход: можно вводить «временные» сорта, поддерживающие базовый сорт и обновляющие имидж брэнда. Причем желательно превращать каждый новый запуск в большое событие.

В 2002 году компания SUN Interbrew поняла, что необходимо оптимизировать ассортиментный портфель – конкуренция на пивном рынке обострялась. Первой ассортиментной новинкой стало красное пиво – оно делается с добавлением карамельного солодового экстракта и не требует переоборудования производства. Пока заводы готовились к более сложным инновациям, SUN Interbrew уже в ноябре 2002 года выпустила «Красное Redкое».

Сначала предполагалось, что это будет тактический ход, но новинка оказалась успешной, и компания решила поддержать новый сорт рекламой. Из выхода достаточно распространенного сорта пива сделали «фишку», ассоциировав «Красное Redкое» с Ирландией (по легенде, именно ирландцы разработали рецепт). После запуска «Красное» стало давать 18% доходов «Клинского» при том, что сегмент всего несветлого пива составляет не больше 5%. Sun Interbrew поняла, что нащупала золотую жилу.

Параллельно с запуском «Красного» компания проводила масштабное исследование потребительских предпочтений. Тестировали образцы различных видов пива со всего мира, причем как вкусы, так и коммуникационные стратегии. Каждый новый сорт оценивался по двум основным шкалам: дифференциация брэнда и готовность к покупке. Так были найдены наиболее перспективные сорта. Конечно, их уже предлагали и другие производители, но, как правило, в более высоких ценовых сегментах. И не создавали вокруг них шумихи.

Дальше события развивались по уже отработанному «страновому» сценарию – новые сорта привязывались к какой-то экзотической стране. Подчас это делалось достаточно произвольно, зато позволяло объединить все запуски в одну коммуникацию. В июне прошлого года появилось «Клинское Самурай» (так называемое «сухое» пиво, в котором меньше калорий,– считается, что оно легче пьется). К весне 2004 года выпустили «Клинское Аррива» («мексиканское» пиво, при варке которого используется холодная фильтрация).

Сейчас все три новых сорта дают больше 50% продаж «Клинского». «Вывод напрашивается сам собой – если бы мы не запустили эти новинки, неизвестно, как бы мы сейчас чувствовали себя на рынке. В этом году „Клинское” поднялось с четвертого на второе место. И это большой успех, ведь первое место занимает брэнд „Балтика”,– говорит брэнд-менеджер торговой марки „Клинское” Юлия Маккаллом.– Кроме того, запуск новых сортов позволил нам завоевать восточные районы России, которые были очень плохо настроены по отношениею к „Клинскому”. Но наши новинки были столь яркими, что дистрибуторы не могли их игнорировать. В 2003 году продажи „Клинского” на востоке выросли на 83%»

Не всегда Coca-Cola
Sun Interbrew декларирует, что не делает из своих суббрэндов идолов и готова при необходимости вывести «отработавшие» сорта из своего портфеля. Эксперты считают это самой оптимальной политикой – сохранять неизменным базовый продукт и время от времени ярко запускать новинки ограниченного срока действия. Такой подход отлично примиряет диалектическое противоречие ассортиментного менеджмента: необходимость предложения новинок и сохранения «лаконичности» линейки.

Подобная стратегия нашла наиболее полное воплощение в технологии создания «сезонных» подбрэндов и сортов с ограниченным сроком действия. В этом случае сорт не убирают «по-тихому», а сразу говорят потребителю, что он будет продаваться ограниченное время.

«Далеко не все новинки могут остаться на рынке надолго, однако это не значит, что от них стоит отказываться: эти сорта могут дать хороший краткосрочный эффект,– замечает Константин Кузьмин, директор по маркетингу Pepsi Co.– Главное, чтобы временные нововведения подходили марке, не разрушали ее образ». Временные предложения привязываются к тем или иным событиям: временам года (например, «только этим летом»), ярким мероприятиям (спортивные чемпионаты или юбилей города), календарным датам (Новый год или, например, Великий пост).

К новогодним праздникам 2003 года Pepsi Co выпустила на российский рынок сезонный сорт своего титульного брэнда – Pepsi Blue. Как следует из названия, суббрэнд отличался цветом. По вкусу он был более «холодным». Новогоднее предложение поддержали телерекламой, в которой Дед Мороз пел песню про Pepsi Blue. Возможно, это ответ Pepsi на рождественскую активность Coca-Cola, которая сумела первой застолбить за собой этот праздник. Насколько успешным оказалось такое «временное предложение», говорит тот факт, что к новогоднему сезону 2005 года Pepsi Co снова выводит Pepsi Blue на рынок.

Главная проблема, которую приходится решать при создании «временных предложений»,– организация окончания продажи временного сорта в назначенный срок. Необходимо точно спрогнозировать объем продаж: если в дистрибуцию поступит больше товара, чем будет нужно за время действия ограниченного срока предложения, потребители еще до лета будут покупать новогодний «подарок» от компании. «Четкий стопроцентный вывод продукта с рынка осуществить крайне непросто, это требует очень дисциплинированного подхода к планированию производства»,– замечает Константин Кузьмин.

Триумф не ждали
Иногда временные предложения преподносят компаниям сюрпризы. Например, «Вена» выпустила сорт пива «Невское Триумф» как типичное временное предложение: он был «посвящен» 300-летию Санкт-Петербурга. Причем в рекламе товара специально подчеркивалось, что продажи прекратятся после завершения празднеств. Однако динамика суббрэнда оказалась столь хорошей, что компания решила оставить сорт в своем портфеле.

Однако как сохранить сорт на полках, если прежде было дано обещание прекратить его выпуск? «Мы устроили специальную промо-акцию, в ходе которой попросили потребителей проголосовать: стоит ли компании дальше выпускать „Триумф” или нет,– говорит Татьяна Антончик, менеджер по корпоративным отношениям „Вены”.– Участие в голосовании приняло около 100 тыс. человек. 90% проголосовали за „Триумф”». Сегодня, чтобы не размывать идентичность «Невского», завод планирует сделать «Триумф» самостоятельным брэндом. Так компания сможет и реализовать выявленный потенциал продукта, и остаться верной главному правилу построения ассортиментной линейки – будьте проще, и к вам потянутся.


ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке