Ведущий мировой специалист в области брэнд-менеджмента Дэвид Аакер выделяет два подхода к построению архитектуры брэндов (описания всех брэндов, выпускаемых производителем, с точки зрения их количества и связей друг с другом). Первый подход – Branded House – подразумевает создание и продвижение нескольких продуктов под одним «мегабрэндом». Если потребительская аудитория для товаров под единой торговой маркой достаточно однородна, они могут относиться к совершенно различным товарным группам. Известно, что Porsche выпускает под своим брэндом автомобили и солнцезащитные очки, а Caterpillar – экскаваторы и обувь.
Российские сторонники концепции Branded House утверждают, что бросать все силы на взращивание одного-единственного брэнда эффективнее и дешевле. Во-первых, на новые товары переносится позитивное восприятие уже существующих продуктов, во-вторых, экономия на маркетинговом бюджете позволяет уделять больше внимания качеству и содействовать росту симпатий потребителя. Успешных приверженцев подобной «моногамии» среди российских производителей не так много: «Балтика» (хотя и она на прошлой неделе заявила, что будет продвигать не только титульный брэнд, но и отдельные марки – cм. материал на стр. 34), «Дарья», розничные сети, и то не все. Скажем, компания «Седьмой континент» развивает три формата под разными брэндами: «Пять звезд», «Седьмой континент» и «Семь шагов».
«В России зонтичные брэнды скорее дань моде, а не стратегически обоснованный выбор,– утверждает ведущий маркетинг-консультант агентства a2z marketing Елена Авилова.– К сожалению, это проблема человеческих ресурсов. Не всегда топ-менеджмент осознает, какие продукты стоит продвигать под зонтичным брэндом и каким образом».
Второй метод – продвижение нескольких брэндов одновременно – Дэвид Аакер назвал House of Brand. Данный вариант наиболее распространен в средних российских компаниях. Официально их топ-менеджеры называют две основные причины сосуществования нескольких торговых марок. Первая – поиск дополнительных возможностей роста за счет предложения нескольких продуктов в различных сегментах рынка. Вторая – устранение угрозы со стороны конкурентов, неизбежных при распространении одного вида продукта. Появление у конкурента новой интересной марки может полностью подорвать бизнес монобрэндовой компании. В подобной ситуации обладатели портфелей брэндов получают доход с оставшихся марок.
Благодаря традициям потребления и реалиям конкурентной борьбы схема House of Brand в России прижилась лучше. Молодым российским компаниям мало одной торговой марки, чтобы гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это красноречиво иллюстрирует история формирования портфеля брэндов компании «Скит».
Брэнд под майонезом
Первая торговая марка в портфеле компании появилась в 1995 году. Майонез назвали незатейливо – «Скит-Провансаль». Фирма задалась целью отвоевать часть рынка у заполонивших его западных производителей и сделала ставку на традиционную рецептуру классического провансаля, изменив лишь качество ингредиентов. Августовский кризис помог завоевать 20-процентную долю рынка в московском регионе, но к 2001 году развитие брэнда «Скит-Провансаль» замедлилось. Возникла необходимость ответить на агрессивные действия конкурентов, запустивших несколько разновидностей своих продуктов с новыми оригинальными вкусами.
В декабре 2001 года компания запустила новый сорт майонеза под маркой «Ришелье». Вывод нового брэнда директор по маркетингу компании «Скит» Тимофей Садырин объясняет тремя причинами: «Во-первых, продукт решили позиционировать как элитарный, а с имиджем существующего брэнда это никак не соотносилось. Во-вторых, "Ришелье" – экспериментальная разработка нашего директора по производству. Было неясно, как воспримет основная масса потребителей вкус, резко отличающийся от существующих на рынке. Ассоциировать его с проверенным временем продуктом не хотелось. Брэнд "Скит-Провансаль" в тот момент стал "дойной коровой". Назови мы новый продукт, предположим, "Скит-Французский", в случае провала позиции "Скит-Провансаля" оказались бы подорванными. Третьим фактором, повлиявшим на наше решение, стал анализ действий конкурентов. Нижегородский масложировой комбинат выпускает более десяти видов майонеза под маркой "Ряба". И потребитель теряется, видя на полке ряд продуктов, которые воспринимаются как идентичные. Человек долго не может выбрать – и в конце концов покупает майонез другого производителя. Стратегия НМЖК не позволяет позиционировать марку. Покупатель не может понять, какая же из выставленных на полке упаковок апеллирует именно к нему».
Далее портфель брэндов «Скит» пополнил «Ресторан Неаполь» с пониженным содержанием растительного масла. Причиной создания третьей майонезной марки послужило начало региональной экспансии. Срок годности существующих продуктов не позволял расширить границы дистрибуции более чем на 700 км от Москвы. «Ресторан Неаполь» хранится дольше из-за меньшей жирности. По той же причине он значительно дешевле. По примеру Unilever компания «Скит» могла бы назвать его «Скит-Легкий», но этому помешал значительный разрыв в ценовом позиционировании. К тому же брэнд «Скит» сам по себе эмоциональной ценностью не обладал и, по признанию Тимофея Садырина, продвигался по принципу pull («всасывание» рынком по мере потребности), а не push («выталкивание» на рынок). Для освоения регионов требовалась агрессивная модель продвижения.
Поиски золотой середины
Портфель компании «Скит» состоял лишь из трех брэндов. Четких рекомендаций относительно оптимального числа торговых марок у компании не существует. Все определяется стратегическими задачами. Каждый брэнд решает конкретные задачи, направленные на развитие всего бизнеса.
Чтобы принять осознанное решение о пополнении портфеля, производителю необходимо оценить собственный потенциал. Какова доля компании на рынке, обладает ли она производственными мощностями, достаточными для запуска нового продукта, какую долю оборота готова пожертвовать на его продвижение. Шаг второй – анализ конкурентной среды. Следует определить возможности других фирм, раздобыть максимум информации об их стратегических планах, финансовом положении и коммуникационной политике. Рынок FMCG знает немало примеров, когда конкурирующие компании параллельно работали над запуском сходных продуктов. Если противник запустил новый брэнд раньше, то затраты на разработку и продвижение схожего продукта могут значительно превысить будущие доходы. В-третьих, необходимо понять, насколько данная торговая марка окажется востребованной рынком. Компания «Росинтер Ресторантс», обладатель двенадцати брэндов, столкнулась с проблемами, развивая в 1993–1995 годах сеть предприятий быстрого питания «Комбис». Тогда потребители не были готовы платить за еду из фаст-фуда столько, сколько отдают сейчас.
Чтобы портфель брэндов стал сбалансированным, недостаточно только определить нужное количество торговых марок. Необходимо понять роль каждого брэнда в портфеле. Во всех отраслях мультибрэндовые компании имеют в активе от одной до трех «стратегических» и несколько «поддерживающих» марок. Скажем, у «Росинтер Ресторантс» стратегическими являются «Ростик’c» и Il Patio, а поддерживающими «Планета Суши», TGI Fridays и в некоторых регионах «Сибирская корона». «Стратегические брэнды обеспечивают компании основную прибыль, а поддерживающие обеспечивают "критическую массу",– говорит генеральный управляющий "Росинтер Ресторантс" Хенрик Винтер.– На фуд-корте мы в первую очередь стараемся разместить заведения под стратегическими брэндами, но посетители не могут постоянно посещать одни и те же пункты питания. Нам было бы гораздо сложнее развиваться, если бы открывая несколько ресторанов в провинциальном российском городе, мы заполонили его исключительно фаст-фудами "Ростик’с" и ресторанами Il Patio. Рынок не выдержал бы большого количества однотипных точек. Однако приносящий совсем небольшую прибыль брэнд нет смысла держать даже в качестве поддержки».
Погонщики брэндов
Различают две основные концепции управления портфелем торговых марок – брэнд-менеджмент и централизованное руководство, когда за развитие всех марок компании отвечает директор по маркетингу. В «Росинтер Ресторантс» каждый брэнд-менеджер фактически руководит отдельным бизнесом. Он управляет рестораном и как заведением, и как продуктом, контролируя все бизнес-процессы, кроме бухгалтерского учета и логистики. «Изначально у нас был общий для всех брэндов компании отдел маркетинга,– рассказывает Хенрик Винтер,– но подобную структуру мы сочли неэффективной. Руководителю отдела маркетинга сложно уместить в голове огромный объем информации по каждой из двенадцати марок. Нужно было сделать так, чтобы на каждом из брэндов сфокусировался один человек, который аккумулировал бы его идею, его видение. Сейчас брэнды развиваются независимо друг от друга. Тем не менее они разделены по трем „концептам” (направлениям): фаст-фуд, средний ценовой сегмент и международный. Одно направление курирует директор концепта».
Некоторые компании действуют так же, как «Росинтер Ресторантс». Но доверить брэнд-менеджерам принятие управленческих решений решаются не все. По этой причине брэнд-менеджеры чаще всего служат связующим звеном между подразделениями фирмы, согласуя их действия с накопленными по одному конкретному продукту знаниями. В круг их обязанностей входит контроль над работой рекламных, PR и BTL-агентств.
Если потребительская аудитория разнородна, даже компании с одним брэндом нередко берут на вооружение брэнд-менеджмент. Производитель систем защиты от вирусов, спама и хакерских атак «Лаборатория Касперского» все свои продукты продвигает под единой маркой Kaspersky. Но в компании есть три брэнд-менеджера, отвечающие за три направления: ритейл, средний и малый бизнес, корпоративный рынок. Каждый из них формирует свой набор продуктов под брэндом Kaspersky и занимается его позиционированием и продвижением, ориентируясь на потребности доверенной ему целевой аудитории.
Брэнд-менеджмент имеет ряд преимуществ перед централизованным управлением всеми марками компании из отдела маркетинга. Но данная структура управления не всегда оправданна, особенно если портфель у фирмы невелик. Во многих компаниях груз ответственности за развитие конкретных марок распределяется между всеми сотрудниками. А управление осуществляется не по маркам, а по товарным группам или по регионам. В той же компании «Скит» брэндами занимаются региональные менеджеры, обладающие максимумом знаний по всем трем маркам. Они и отвечают за общение с дистрибуторами и представленность продуктов в рознице.
Рекомендации по управлению портфелем брэндов
1. Выбранную для продвижения торговых марок стратегию необходимо соотнести с общим планом развития компании. Маркетинговая и корпоративная стратегии должны преследовать одни и те же цели.
2. Собственный стиль управления нужно проанализировать на предмет эффективности и соответствия уровню, существующему на рынке.
3. На основе SWAT-анализа текущей ситуации определяются элементы управления, которые используют наиболее успешные конкуренты.
4. По результатам проведенных исследований выявляются факторы, требующие максимального внимания.
5. Собирается полный информационный пакет, отражающий состояние каждого брэнда из портфеля компании.
6. Формируется команда «запасных игроков». Если кто-либо из брэнд-менеджеров покинет компанию, его сможет заменить специалист, владеющий полной информацией о брэнде.
7. Разрабатывается три варианта маркетинговой стратегии, один из которых учитывает максимально благополучную для индустрии ситуацию, второй – нормальную, третий – самую неблагоприятную.
Источник: агентство A2Z Marketing.
