Термокружки

Доверие за предоплату

16.02.2004

Ильф и Петров в свое время точно описали желание любого продавца: «Утром – деньги, вечером – стулья». Проблема в том, что принцип предоплаты по душе далеко не всем покупателям. Как же найти взаимовыгодный компромисс?

«Предоплата – дохлый номер, не любят клиенты платить деньги вперед»,– заметил руководитель одной торговой фирмы. В этих словах заключен вечный конфликт: продавец чувствует себя спокойнее, получая деньги заранее, но покупателю не очень нравится платить до поставки товара или оказания услуги.

На этапе становления бизнеса в России компании, как правило, брали деньги вперед, поскольку колебания курса доллара и неустойчивые отношения с клиентами не позволяли работать в кредит. Было немало мошенников, которые, получив товар, скрывались. По мере того, как бизнес становился более цивилизованным, доля расчетов с предоплатой уменьшалась.

Сегодня, требуя стопроцентную предоплату, предприниматели рискуют отпугнуть потенциальных клиентов и потерять долю рынка (особенно если конкуренты деньги вперед не берут). С другой стороны, возникает угроза роста дебиторской задолженности. Словом, при выборе формы оплаты компаниям приходится действовать максимально гибко.

Предварительный расчет
Во всем мире предоплата является стандартным средством страховки на случай срыва заключенной сделки. Ее обычные условия во многом определяются цивилизованностью конкретного рынка. Так, в странах Запада бывает достаточно предоставить поставщику товаров или услуг вексель на сумму 20–30% от стоимости сделки. Например, в 2003 году американская компания-разработчик программного обеспечения Merant Plc., приобретая одно из подразделений фирмы NetObjects, уплатила $4 млн в качестве предоплаты (общая сумма контракта оценивается в $18 млн).

А в Китае, как пишет в книге «Приручая Красного Дракона: ведение успешного бизнеса в Китае» ее автор Брэд Андерсон, «для большинства крупных сделок стандартом является 70% предоплаты плюс вексель на 30% от стоимости сделки».

Западные консалтинговые фирмы обычно требуют за услуги предоплату в размере 30–50%. Есть и исключения: техасская фирма Olde Oak Towers либо берет почасовую оплату за работу своих специалистов, либо, если клиент просит провести оценку крупного проекта, требует 100% предоплаты.

Иногда предоплата используется как средство прикрытия действий, подпадающих под определение недобросовестной конкуренции. В конце 2003 года в американской прессе обсуждалась практика поставщиков фармацевтических товаров выплачивать крупным корпоративным клиентам большие деньги – чтобы добиться масштабного контракта на поставку лекарств. Эти суммы (по сути – взятки за заключение контракта) оформлялись как предоплата на создание инфраструктуры будущих поставок. Так, в 2001 году один из крупнейших в США поставщиков лекарств – компания Medco Health Solutions выплатила $87,4 млн страховой корпорации Oxford Health Plans. Эта сумму объявили предоплатой за налаживание системы сбыта медикаментов, которые Medco Health Solutions намеревалась поставлять клиентам Oxford Health Plans. Получив столь крупный аванс, компания согласилась поставлять своим клиентам именно продукцию Medco Health Solutions.

Текст: Кирилл Новиков


Товарно-материальные ценности
«
Отказ предприятия взимать предоплату – сигнал к тому, что оно стремится к агрессивному завоеванию рынка или какой-то территории. Когда конкуренция в каких-то сегментах рынка становится достаточно жесткой, компании вынуждены идти на риски и давать товар на реализацию, стараясь выделиться среди массы поставщиков аналогичного товара,– отмечает генеральный директор компании ID Consulting Евгений Голубин. – При этом компании необходимо обладать значительными товарными либо финансовыми ресурсами, чтобы отдавать большие партии без предоплаты. И кроме того, фирма должна быть готова к невозвращению части долгов и потерям. Нужно заранее продумать поведение в подобных ситуациях». В свое время крупный российский производитель косметики предпринял атаку на рынок и отказался от практики предоплаты, предоставляя покупателям длительную рассрочку. Но в его в контрактах было оговорено, что если клиент перестает вовремя платить, производитель присылает на фирму своего менеджера, который возьмет все финансовые расчеты за товар под контроль.

Аналогичный прием для завоевания рынка использовала компания «Олант» (товары для новорожденных и для будущих мам). «Ассортимент детских товаров весьма широк, и чтобы поддерживать его полностью, магазину нужны довольно крупные вложения»,– рассказывает генеральный директор компании Ольга Тесля.– Несколько лет назад мы решили предоставлять партнерам товарный кредит. Конечно, были выбраны надежные компании, которым просто не хватало оборотных средств». Рассчитываться за «одолженную» партию товара магазины могли в течение года, но все последующие заказы оформлялись с предоплатой. Прием оказался эффективным, с его помощью предприятие привлекло около 260 новых партнеров.

Правда, через какой-то срок в «Оланте» заметили: некоторые магазины с удовольствием брали товарный кредит, но больше ничего не заказывали, хотя продукция продавалась. «Оказалось, что мы обеспечивали владельца точки начальным запасом товара, а потом он добирал ассортимент у наших конкурентов по более низким ценам,– говорит госпожа Тесля.– Тогда мы перестроили политику, стали работать по предоплате или с небольшой отсрочкой платежа».

Отказываться от предоплаты имеет смысл не только ради завоевания рынка, но и для приобретения перспективных клиентов. Тем более что при варианте «деньги вперед» они зачастую просто не работают. «Типовые условия московских торговых сетей – это беспредельная наглость. Но если вы не соглашаетесь, они ничего не будут у вас брать,– поясняет руководитель некой компании, пожелавший остаться неизвестным.– У них жесткая политика, и мы вынуждены под нее подстраиваться. С другой стороны, сети много продают и нам важны отношения с ними, в том числе и ради имиджа».

Говорят, что в свое время некоторые российские производители пива хотели перестроить систему сбыта и работать с крупными магазинами напрямую, а дистрибуторам оставить мелких дилеров. Но затея не удалась из-за нежелания сетей рассчитываться вовремя; с оптовиками в этом плане работать проще.

Компромиссный подход – отказ от полной предоплаты и переход на частичную, например, 50-процентную. Некоторые компании используют следующий вариант: при продаже взимают с покупателя сумму, равную себестоимости товара (чтобы в случае чего не остаться внакладе). Правда, клиентам обычно не объясняют, на чем основана именно эта сумма предоплаты.

Если продавец не желает отказаться от стопроцентной предоплаты, можно замотивировать покупателя с помощью скидок. По мнению Евгения Голубина, для организаций, тщательно планирующих годовой бюджет, подобная политика поставщиков довольно привлекательна.

Одна крупная компания, представляющая интересы немецкого завода, продвигает в России аккумуляторы и батареи. Получать предоплату для нее крайне желательно. Стоимость некоторых аккумуляторов промышленного назначения доходит до $20 тыс., плюс расходы на доставку, растаможку и т. д. «Зависание» товара означает крупные убытки. Чтобы поощрить покупателя, вносящего всю сумму сразу, ему предлагают скидку 2–5%.

Лучше всего – когда вопрос, с кого брать предоплату и в каком размере, решается комплексно. «Мы постоянно искали баланс между предоплатой и отгрузкой в кредит,– рассказывает заместитель генерального директора компании "Комус" Анатолий Кулиш.– С одной стороны, увеличение товарного кредита дает существенное конкурентное преимущество на рынке, где большая часть сделок заключается с юридическими лицами, для которых очень важны качество и скорость обслуживания. С другой стороны, возрастают риски невозврата денег». В конце 1990-х годов в «Комусе» сочли возможным отгружать товар постоянным клиентам (оптовикам и корпоративным покупателям) по платежному поручению, не дожидаясь поступления средств на счет. Некоторые партнеры могли просто сообщить по телефону о переводе средств, и фирма выполняла заказ, не ожидая платежных документов.

В конце концов компания пошла на сокращение доли сделок с предоплатой и разработала для этой цели трехуровневую классификацию клиентов. Первый уровень – «новый клиент» – не совершал сделок с «Комусом» либо работает с компанией меньше года. «Постоянный клиент» – совершил определенное число сделок, оплачивал поставки в срок и работает с «Комусом» более года. «Стратегически важный клиент» – очень перспективный для компании. В зависимости от категории покупателя выбирается форма платежей, денежный лимит, в пределах которого возможна отгрузка в кредит, и определенные сроки оплаты.

Всю технологию расчетов в фирме раскрывать не стали, однако отметили, что если объем планируемой сделки невелик (от $5 тыс. до $50 тыс.), форму платежа выбирают сбытовые подразделения. Решения о предоставлении товарных кредитов на большие суммы принимает кредитная комиссия компании. В принципе, товарный кредит может быть предоставлен и новому клиенту, но только после тщательного анализа его платежеспособности. Как утверждает господин Кулиш, данная система позволила «Комусу» существенно сократить использование предоплаты и при этом уменьшить риски: «Сегодня около половины всего объема платежей приходится на долю товарных кредитов. Мы добились того, что невозврат составляет в среднем 0,25% общей суммы товарных кредитов».

Тараканьи бега
В сфере услуг вопрос предоплаты тоже стоит довольно остро. Многие компании настаивают на ее необходимости. Евгений Голубин: «Недавно представитель одной фирмы выразил желание принять участие в нашем семинаре, пообещав копию платежки принести ссобой. Число участников было ограничено, мы заказали автобус, чтобы везти группу за город, но место для этого участника забронировали. А он не пришел. Конечно, один человек погоды не делает, но таких может оказаться несколько, и тогда организаторы понесут существенные убытки. Предоплата помогает избежать подобных ситуаций».

Часто страдают от необязательности клиентов рекрутинговые компании. Например, типичная ситуация – компания подает заявку на подбор персонала сразу нескольким агентствам, но платит лишь одному, выполнившему заказ раньше других. Остальные не получают ничего. Многие рекрутеры называют такую практику «тараканьими бегами» и пытаются с этим бороться. Юлия Логинова, генеральный директор агентства «Триолит-персонал»: «Мы стараемся включаться в проект, над которым работают хотя бы не более двух компаний. Но иногда клиенты скрывают, что параллельно сотрудничают с другими кадровыми агентствами». Валентина Тушова, директор агентства «Интерком-персонал»: «В Ассоциации консультантов по подбору персонала я занимаю пост председателя комиссии по этике, и ко мне стекаются жалобы на подобные истории. В последнее время их стало очень много. Предоплата как подтверждение серьезности намерений со стороны клиента могла бы стать решением проблемы».

По мнению экспертов, наличие или отсутствие предоплаты в сфере услуг не является серьезным конкурентным преимуществом, клиенты ориентируются в первую очередь на качество работы и репутацию компании. Другое дело, что услуга – это что-то неосязаемое и покупателям психологически труднее заплатить заранее. Поэтому на стопроцентной предоплате лучше не настаивать. Так, при поиске топ-менеджеров «охотники за головами» (executive search) получают вперед 30% гонорара. В рекламной и консалтинговой индустриях – чуть больше. Директор по работе с клиентами рекламного агентства «Приор» Лилиана Тихановская: «Я с 1996 года работаю в этом бизнесе, предоплата всегда считалась нормальным условием в отношениях с клиентами. Во всяком случае, у нас заказчик обычно платит вперед не менее 50% от стоимости контракта. Но есть клиенты с определенной репутацией, с ними никто не работает без стопроцентной предоплаты». Генеральный директор консалтинговой фирмы «Аксима-консалт» Елена Скриптунова: «Мы обычно берем 50% предоплаты, а затем начинаем работать. Считаю, что такое условие – справедливое разделение рисков, потому что клиент не знает, устроит ли его результат, а консультант – заплатят ли ему оставшуюся часть суммы». Правда, как отмечает гендиректор агентства «Выбор» Натэла Кобулашвили, предлагать партнерам предоплату имеют возможность только компании, занимающие серьезные позиции на рынке.

Если же клиент ни в какую не соглашается на предоплату, можно использовать другой вариант – заменить ее, например, неустойкой в случае неожиданной отмены заказа. Как правило, речь может идти о 20–30% от суммы контракта.

Платите и говорите
Одна из немногих сфер, где вопрос предоплаты не является камнем преткновения в отношениях между продавцом и покупателем, а наоборот, вызывает энтузиазм и у тех, и у других,– услуги операторов мобильной связи. Более того, в отличие от иных отраслей, здесь переход от кредитной системы к предварительным расчетам стал стимулом для развития рынка.

Система предоплаты сервиса мобильной связи (ее еще называют prepaid-система) в Москве впервые была внедрена в сотовой сети «Би Лайн» в 1998 году. «Мы изучили опыт зарубежных коллег, в первую очередь европейских операторов и убедились, что prepaid – это эффективный инструмент»,– рассказывает Дмитрий Овчинников, начальник отдела по работе с массовым рынком компании «Вымпелком».

До этого момента больше была распространена кредитная система оплаты. Абонент покупал контракт, пользовался телефоном, потом каждый месяц ему высылали счет за оказанные услуги связи. Человеку приходилось ежемесячно ездить в офис компании. Но главный недостаток – клиент не имел возможности контролировать свои расходы в режиме онлайн и рисковал наговорить на большую сумму, чем рассчитывал.

Данный способ расчетов был неудобен не только для абонентов, но и для операторов. Компания должна была выставлять счета и заниматься их доставкой, контролировать своевременную оплату. Далеко не все клиенты платят вовремя, дебиторская задолженность может составлять в среднем 3–10% от выручки. Правда, для подстраховки компании предусмотрели гарантийный взнос – абонент вносил определенную сумму на тот случай, если не сможет оплатить счет. Эти деньги использовались для покрытия долгов, но для тех, кто платил вовремя, «замораживание» взноса было неудобством.

Введение prepaid-системы позволило избежать всех этих проблем. Оплата услуг стала более доступной – сначала это были скретч-карты, продающиеся на каждом шагу, а теперь можно платить наличными в любом супермаркете. Главное же преимуществом prepaid-системы в том, что деньги списываются ровно в момент разговора в режиме онлайн без задержки. Человек не может наговорить больше, чем внесено денег, и задолженности уже не возникают.

«Еще до кризиса 1998 года мы проводили исследования и выяснили, что люди заинтересованы только в оплате эфирного времени, их не устраивает наличие абонентской платы и гарантийного взноса»,– поясняет Дмитрий Овчинников. Тогда «Би Лайн» и предложил абонентам prepaid-тарифы. Система предоплаты стала популярной, когда в конце 1999 года появилась знаменитая коробочка «Би+», стоившая всего $49, включая телефон. «Президент компании Дмитрий Зимин одобрил этот рискованный шаг, и новый маркетинговый ход увенчался успехом – впервые в России за мобильной связью выстраивались очереди»,– продолжает господин Овчинников. Потом осенью 2001 года из комплекта решили убрать телефон – на рынке был большой выбор разных аппаратов. Цена входного билета в сеть снизилась еще больше (в некоторых случаях до нескольких долларов). И тогда рынок сотовой связи оказался по-настоящему массовым. «Помимо того, что нам удалось удержать старых клиентов, мы еще и значительно расширили аудиторию абонентов за счет людей, у которых не так много денег,– вспоминают в компании.– Они позволили себе мобильную связь, потому что могли говорить столько, сколько позволяли их средства».

Конечно, внедрение новой системы было связано с некоторыми издержками. Потребовалось приобрести специальную prepaid-платформу, тарифицирующую звонки абонентов и списывающую деньги со счета в тот момент, когда происходит разговор. Кроме того, при массовом охвате аудитории неизбежно снижается такой важный показатель как средний счет клиента за месяц (по данным на 30 сентября 2002 года он составлял $19,4, а в 2003 году – $14,1). Правда, как отмечают в «Би Лайн», число клиентов растет все-таки быстрее, чем снижается данный показатель, и в итоге компания получает доходы.

Сегодня около 80% абонентов «Би Лайн» используют prepaid-тарифы. Те, кто не стремится ограничивать себя в расходах на связь, предпочитают кредитную систему. У МТС prepaid тарифы без абонентской платы появились лишь в 2002 году под маркой «Джинс». По словам пресс-секретаря МТС Павла Нефедова, основной прирост абонентской базы этой сети сейчас происходит именно за счет тарифа «Джинс». А во всем мире, по некоторым оценкам, уже более половины всех пользователей мобильной связи предпочитают prepaid.


ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке