«Продвижение Продовольствия. Prod&Prod» №10-11(12-13) 2009
Интуиция: Лет 10-11 назад российские компании вообще не придавали значения непонятному процессу со странным названием «мерчендайзинг». Однако независимо от сферы деятельности, специалисты уже точно знали, что он увеличивает продажи.
Вы когда-нибудь попадали в такую труднообъяснимую ситуацию: пошли в магазин за хлебом и мясом, а вернулись с сумкой, набитой продуктами, и пустым кошельком? Если ответ положительный, значит, вы попали под воздействие грамотного магазинного мерчендайзинга.
Лет 10-11 назад назад слово «мерчендайзинг» в России понимали только маркетологи. Но что самое интересное, понимали по-своему. В зависимости от того, в какой из западных компаний работали. Одни – как правильную дистрибуцию по магазинам, другие – как правильную выкладку товара. А российские компании вообще не придавали значения непонятному процессу со странным названием. Однако независимо от сферы деятельности, специалисты и неспециалисты уже точно знали, что мерчендайзинг увеличивает продажи. Только вот как он их увеличивает, внятно ответить могли единицы. Теперь в понятие «мерчендайзинг» даже многие специалисты вкладывают только одно значение: «выкладка товара». А если товар трудно найти в магазине или его вообще нет в наличии, разве можно увеличить продажи? Только ли в одной выкладке дело? На самом деле, в мерчендайзинге по значимости выкладка находится почти на последнем месте. Чудо мерчендайзинга, которое позволяет увеличивать продажи в несколько раз и завоевывать умопомрачительные доли рынка, состоит в комплексе мер присутствия товара, его дислокации в торговом зале и определенной выкладке, сопоставленной с ситуацией на месте; целями по продажам и положением товара на современном рынке.
Взгляд производителя: Цена присутствия товара поставщика в магазине
Взгляд магазина: Представление полного ассортимента товарной марки в магазине
Важность и применимость темы подтверждает мерчендайзинговый аудит продаж соков одной известной марки, в ассортименте которой всего 8 видов разного вкуса. За то, чтобы в каждом магазине, независимо от торгового канала, были представлены все 8, компания-дистрибьютор выплачивала мерчендайзерам премию. Однако при аудите обнаружилось, что только в ряде магазинов были представлены вкусы: персик, абрикос, виноград, овощной, томат. В большинстве магазинов отсутствовали популярные апельсиновый, яблочный, мультивитаминный, ананасный соки. Причина? Из-за недостатка места ни один из магазинов не позволял поставщику поставлять больше, чем по одному фейсингу каждого вида сока. Т.е. в каждом магазине, независимо от продаж, на полке стояли все 8 вкусов соков по одному пакету (в ширину). Запас соков в торговом зале, естественно, равнялся такому количеству пачек каждого вкуса, которое могла вместить полка по глубине. При создании такой стратегии выкладки поставщик не учитывал объем продаж. А если еще добавить, что 20% продаж этого поставщика составляет апельсиновый сок, 15% – мультивитаминный, 10% – яблочный, 7% – томатный, 6% – ананасный, а все остальные вкусы делят продажи примерно поровну, апельсиновый сок закончится в 5 раз быстрее, чем виноградный! И чем магазин будет торговать всю неделю, если заказ он делает только раз в неделю? Недельный запас соков должен учитывать проценты реализации: если мы привозим 100 пачек сока, то не по 12 пачек каждого вкуса. 20 пачек должны быть только с апельсиновым соком, 15 – с мультивитаминным и так далее, в соответствии с процентами реализации. Мало того, если на полке есть только 8 фейсингов, 20% всех фейсингов должны составлять фейсинги апельсинового сока. Поровну всех вкусов ставить нельзя! Когда мы ставим поровну, у нас в первый же день заканчивается самый популярный сок – апельсиновый, и всю неделю нам придется продавать другие вкусы. Не найдя апельсинового сока вашей марки, покупатель купит апельсиновый сок конкурента. Таким образом, вы потеряете колоссальное количество денег на соках, которые могли бы продать!
Теперь проведем аналогию со складом продукции. Очень часто прежде, чем сделать заказ на доставку соков поставщику, товаровед проходит торговый зал и считает остатки. Увидев, что на полках нет апельсинового, мультивитаминного, яблочного и ананасового соков, но еще довольно много виноградного и овощного, что делает товаровед? Заказывает «по ящичку» тех соков, которых уже нет, без учета пропорции продаж. При отсутствии специального дорогостоящего программного обеспечения товаровед не может определить пропорцию заказа, так как не видит пропорцию продаж – у него же в торговом зале десяток тысяч товаров. Даже зная, что апельсиновый сок закончился за один день, он ради коробочки одного вкуса, как правило, не будет звонить поставщику. Психология товароведа: «Есть еще другие соки, сделаю заказ, когда немного распродастся товар». Это огромная проблема, за которой должен следить поставщик, если он хочет, чтобы продавалась его марка, а не конкурента. Заказ должен производиться в соответствии с продажами, и этому надо учить товароведа.
Даже наличие у магазина дорогостоящей системы учета товара не всегда помогает. Очень часто в базу товар поставщика заносится как «сок фирмы Х в ассортименте». Просматривая в середине недели остатки, товаровед видит, что из поставленных восьми коробок соков поставщика Х проданы только три. Пять остались. Значит, заказ пока делать не надо. На скорость продаж отдельных вкусов товароведы, как правило, не смотрят.
Есть еще очень важный момент. Как правило, продукции в торговом зале должно хватать хотя бы на один день, чтобы свести к минимуму пополнение полок во время работы магазина. Что касается запаса на складе, он должен быть прямо пропорционален размеру выкладки, которая, в свою очередь, должна быть пропорциональна продажам. Т.е. товароведу никак нельзя заказывать соки «по ящичку», и на склад в том числе, не говоря уже про выкладку на полке в магазине. Если поставщики не будут вести просветительскую работу на эту тему среди работников магазинов, то и производитель, и поставщик, и магазин за счет неудовлетворенного спроса получат прибыль как минимум в 2-3 раза меньше!
Корпоративный блок – мечта всех поставщиков
Дело в том, что корпоративный блок не всегда способен творить чудеса в продажах. В большинстве магазинов США товары на полках группируются в марочный блок. В России это делается не всегда. Примером может послужить когда-то знаменитая и спорная группировка соков в гипермаркетах французской сети «Ашан» в Москве. В отделе соков апельсиновые соки всех торговых марок группируются вместе, все томатные – вместе и так далее. При такой группировке бесполезно требовать размещение соков в марочном блоке, потому что совершенно непонятно, в каком из отделов секции следует поместить блок: где томатный сок или где яблочный. Т.е., если клиент подошел к части стеллажа с апельсиновым соком, он просто не найдет марку вашей компании. В таком случае корпоративный блок рекомендуется ставить в начале секции - через эту часть проходит максимальное количество покупателей. Однако это не всегда верное для магазина решение. Да, все покупатели пройдут через первый марочный блок, но не остановятся возле него и не заметят эти соки. Они будут устремлены в середину отдела соков, где стоит самый популярный сок самой популярной марки, лидера категории.
По этой теме можно привести еще один пример. Если в магазине пиво сгруппировано по принципу: все стеклянные бутылки вместе, все пластиковые вместе, все металлические банки тоже вместе, то в какую бы часть группировки мы не поставили марочный блок, в любом случае ошибемся: покупатель, остановившийся у какой-то другой группы товаров, купит пиво там и не дойдет до вашей марки.
Почему поставщикам следует противодействовать магазину в создании отдельного блока лидера категории? Или как можно воспользоваться блоком лидера.
На схеме в начале осмотра магазин ставит марочный блок лидера категории. Это стратегия лидера, которую проповедуют все поставщики товаров-лидеров категорий. Для всех остальных марок выкладка, представленная на рисунке, означает, что большинство покупателей даже не дойдет до их товара. Увидев в начале стеллажа самый популярный продукт, они непременно приобретут его. В этом и есть смысл корпоративного блока. Он хорошо виден издалека и расположен в начале секции, по ходу движения покупателей.
Новая марка должна быть расположена в самой непосредственной близости к марочному блоку лидера. Тогда клиенты подумают: если товар стоит рядом, он – достойная альтернатива, но с меньшей (как правило!) ценой. Этот процесс называется стратегией замещения “жертвы” – новинка малоизвестной марки располагается около продукции конкурента, у которой необходимо отнять долю рынка. После того, как новинка становится известной покупателю, её можно переместить в другое место.
Убойная стратегия поставщика малоизвестного продукта
Чтобы быть в гуще покупательского внимания, компаниям, далеким от первенства, следует «разбивать» корпоративные блоки лидирующих компаний, располагая между ними свой товар и «заимствуя» их популярность.
Маркетолог компании, далекой от лидерства, ни в коем случае не должен копировать стратегию лидера для завоевания рынка. Это самая частая ошибка, когда непрофессиональные маркетологи копируют мерчендайзинг-бук (брошюра с концепцией мерчендайзинга) лидера рынка, заменяя на ней только название компании. Поступая так, компания может вообще утратить свои позиции на рынке: по пути к продукции лидера покупатели проходят мимо новой марки, не останавливаясь и не замечая ее.
Часто магазины за так называемые «маркетинговые платежи» позволяют новым брендам становиться первыми в секции по ходу движения покупателей. Это приводит к общему снижению продаж во всей секции, т.е. всех поставщиков. Как правило, эти потери никак не покрываются маркетинговыми отчислениями поставщика, оплатившего хорошее место. Упущенную выгоду от такого размещения пока никто не считал.
