Термокружки

Банковский ребрендинг как новая мода текущего момента?

03.03.2010

В последнее время на отечественном рынке (включая и банковскую сферу) заметно активизировались процессы по проведению ребрендинга. Ряд крупных игроков, в том числе и банки заявили о запуске соответствующих проектов. Что это – необходимость или новая модная тенденция? Чем вызваны эти процессы?

А. Кобяков, к.с.н.,
аналитик Symbol-Marketing
(подразделение Symbol Communication Group)

Начать, вероятно, нужно с краткой оценки общей экономической ситуации. Избегая излишней детализации отметим, что 85% антикризисного бюджета (около 14 трлн руб) были направлены в 2009 г. в банковскую сферу, однако, это слабо отразилось на текущей экономической ситуации – у нас по-прежнему чрезвычайно высокий показатель спада – 8,5 % по сравнению с 3% в США, 1% в Норвегии, пр. То есть банковские деньги не пришли на помощь больной экономике, а остались в "закромах" (активнее направлять выделенные государством средства на финансирование экономики недавно призвал и Премьер РФ).

Таким образом, вполне можно говорить о слабой эффективности антикризисных мер и продолжающихся проблемах, включая и накаченный деньгами банковский сектор. К тому же и сам по себе процесс объединения (поглощения, пр.) банков, вызван, очевидно, отнюдь не устойчивым и комфортным положением объединяющихся структур, что суть еще одно - пусть и косвенное, – свидетельство не вполне благополучной ситуации.

Примерно год назад о программе ребрендинга, наряду со Сбербанком, заявил и МДМ-банк, объединившийся с Урса-банком.

Основные принципы любого ребрендинга (действительная необходимость ребрендингового проекта, обусловленная рядом важных факторов; оригинальность и креативность; необходимость знать ценности и предпочтения потребителей и в ряде случаев преемственность (единства образа организации)) в данном конкретном - "МДМ-кейсе", - дополняются, помимо указанных, еще одним базовым постулатом - выстраивая архитектуру нового бренда безусловно необходимо учитывать сложившиеся отношения между различными элементами синтеза и, особенно, между ними и конечными потребителями – клиентами структур.

Вообще, принятию решения о проведении ребрендинга должна предшествовать работа на трех "пространствах":

  • внутренний аудит (исследование наличествующих продуктовых линеек, программ, процентных ставок, условий предоставлений услуг, пр., с целью выявления восходящих или нисходящих бизнес-динамик);
  • внешний конкурентный анализ других игроков, в первую очередь работающих в аналогичной рыночной нише с использованием инсайдерских (получение закрытой "внутренней" информации из конкурент-структуры – собственно "инсайд") и исследовательских методик (например, методика MS, направленная на выявление факторов, не могущих (затрудненных) быть обнаруженными иными методами – быстрота обслуживания, доброжелательность, различные факторы оценки атмосферы операционного зала, пр.)
  • внешний потребительский – сугубо исследовательский - изучение мнений потенциальных и реальных клиентов о ситуации на рынке банковских услуг вообще и конкретного кредитно-финансового учреждения, в частности.

И лишь после получения по этим направлениям соответствующих результатов, можно говорить о целесообразности запуска ребренд-проекта. Однако, и здесь, возникающие креативные решения, связанные с предложением нового бренда, слогана, пр. должны постоянно (периодически) проверяться соответствующими исследовательскими методиками.

Не будем углубляться в рассмотрение внутренней необходимости проведения ребрендинга – пространства самого по себе латентного и непрозрачного, - и воспримем это как аксиоматичное утверждение. Остановимся на других элементах.

Оценивая оригинальность и креативность прежних решений МДМ-банка признаем их очевидность, причем как в области дизайнерских разработок (внешний фактор), так и организации и набора предоставляемых услуг (внутренний). Так, свидетельство первого – очевидная оригинальность бренд-изображения, недвусмысленно говорящего о "горо-" или "скалообразной" "устойчивости" и "надежности" структуры. Свидетельство второго - мощная клиентская база МДМ-банка - вхождение его в число крупнейших банков страны.

Очевидно также, что реализация второго аспекта была невозможна без учета предпочтений и ценностей клиентов. И это еще одна заслуга прежней структуры.

Особое внимание обращает тезис о преемственности/трансформации логотипа (единство образа организации).

История ребрендинга знала случаи, когда ре-бренд совершенно отличался от "старого" бренда (GoldStar – LG, например). Но, мы думаем, здесь иной случай. Судя по всему, речь идет не просто о слиянии двух банковских структур, но, учитывая, что новая структурав своем "нейминге" не претерпела изменений (она по-прежнему называется МДМ), речь, вероятно, здесь идет не просто о слиянии, а о слиянии путем поглощения ("дружественного" или "враждебного" в данном контексте не суть важно – это приобретает смысл в плоскости организации внутреннего пространства возникающей структуры – кадрового и организационного). Контрольный пакет (около 60% акций) новой структуры осталось за руководством "старого" МДМ.

Ребрендинг предполагает наличие сущностных изменений пространства (социального, экономического, в сфере предоставляемых услуг) – иными словами, репозиционирование, и, далее, предложение нового визуального исполнения (рестайлинг) как зрительного закрепления внутренних тектонических изменений.

Но в этом случае необходимо более "выпукло" обосновывать необходимость ребрендинга – почему он запущен (появление инновационных программ, принципиально новых подходов в сервис-услугах, резкое расширение географии присутствия, пр) – то есть убедить потребителя во введении принципиально новых подходов, "революционных" пакетов и условий, и нового масштаба деятельности. Однако, ничего кроме информации в одну строку о том, что "создан финансовый институт федерального значения" официальная информация нового банка потребителю не дает. Таким образом, практически отсутствует заключительная процедура ребрендинга – обязательная внешняя коммуникация, - доведение исчерпывающей информации о необходимости такого шага до потребителя (клиента).

Вызывает вопросы и размещение самого объявления о проведении ребрендинга – в виде баннера с крайне правого края Интернет-странички банка – после таких же по размеру, сливающихся по цвету со стоящими перед анализируемым баннером сообщениями о том, что "Кредит еще дешевле" (явная смысловая доминанта ряда) и сервис-пакетом "Я в курсе" (аналогичное цветовое исполнение).

Разгар кризиса (подчеркиваем особо, не кризиса конкретной структуры, а кризиса всей системы организации экономических отношений – макроуровня) – объективно не самое лучшее время для проведения ребрендинга из-за возможных социальных и экономических последствий. Повышенная тревожность потенциальных (реальных) вкладчиков, усиливающиеся фрустрации, различные поведенческо-потребительские девиации объективно не способствуют росту отечественного "общества потребления". Так, по данным Росстата объем вкладов физических лиц в более чем 3000 российских банков, вкл филиалы за 1,5 года (январь 2008 – июнь 2009) не только существенно не увеличился, но и немного сократился (на 1%). Так зачем же специально вводить дополнительный стрессогенный фактор - пугать вкладчиков "сменой вывески"?! Тем более, не продемонстрировав ее закономерность и обусловленность?

Далее. Методологический момент. Имея в виду изменение дизай-решения, мы сталкиваемся, судя по всему, со спорным подходом. Учитывая характер происходящего, говорить о поглощаемом банке даже как о суббренде – заблуждение. Налицо, как уже отмечалось признаки структурного поглощения (в названии нового банка совершенно не отражена его "Урса-компонента").

В этом случае изменение бренда структуры-поглотителя (головной), - структуры, входящей в число лидеров банковского бизнеса, представляется довольно неожиданным. Поглощаемая структура влияет на "сильную" и успешную головную – и это в разгар кризиса! Здесь, полагаем, нарушается как минимум один базовый постулат: давление суббренда (пусть и латентное) на основной может подорвать доверие к последнему.

Более того, по мнению ряда экспертов, новая структура испытывает кризис, прежде всего, в организационно-кадровом измерении. И здесь, как и в случае со Сбербанком имели место и сокращения численности персонала, и существенное изменение функционала, и финансовые "оптимизации", и новые, довольно неоднозначные подходы в формально-тайминговом аспекте занятости, и весьма спорные изменения в характере текущей отчетности как одной из форм контроля работников – то есть торпедировался тезис о "заботе о человеке", как одной из важнейших характеристик новых подходов в брендинге в непростых экономических условиях.

Принимая во внимание указанные факторы, связанные с процедурой слияния, проведение ребрендинга, полагаем, было не только нежелательным, но надо было приложить максимум усилий для сокрытия процесса объединения и связанных с ним непростых структурно-организационных и кадровых издержек, а не выпячивать их в виде ребрендингового проекта, продуцируя, тем самым, сомнения вкладчиков относительно устойчивости положения и успешности банка – приходя в банк, тем более в кризис, люди ищут в первую очередь стабильности, а не изменчивости.

Ну и, наконец, отметим довольно размытое символическое дизайн-решение нового бренда "то-ли-солнышко-то-ли-крышка-люка" (вероятно, что здесь из поля зрения "выпал" в общем-то, недорогой исследовательский аспект).

Иными словами, прозвучавший ранее тезис о том, что при проведении ребрендинга некоторые отечественные бизнес-структуры не вполне отдают отчет в сути запускаемого проекта, допуская ряд ошибок (стратегических и методологических) получает свое подтверждение.

  • В ряде случаев можно задаться вопросом о целесообразности проведения самих ребрендинговых кампаний. А сами кампании, порой, являются по сути не ребрендинговыми, а рестайлинговыми.
  • Общая экономическая ситуация тем более заставляет "семь раз отмерить" при принятии решения о проведении публичных кампаний, в т.ч. и ребрендинговых.
  • Порой происходит труднообъяснимое, на наш взгляд, размывание "сильного" головного бренда брендом поглощаемым.
  • Создание дополнительных эмоциональных нагрузок на клиентов (потенциальных и реальных) при коррекции бренда, не вызванных (не объясненных) объективными факторами.
  • Пренебрежение социальным аспектом при проведении ребрендинга – попытка привлечь нового клиента (удержать старого) одновременно с кампанией по финансово-кадровой "оптимизации" персонала и не всегда удачными управленческими решениями.
  • Смыслово довольно размытые дизайн-решения новых брендов.
  • В некоторых случаях проводимый ребрендинг можно рассматривать как попытку, с одной стороны, скрыть существенные организационно-структурные и управленческие недоработки, с другой – ребрендинг видится средством, призванным их нивелировать, не решив по сути (что методологически неверно).
  • Недостаточное внимание в реализации проекта к его исследовательской части – необходимость проведения исследований для понимания причин затруднений.
  • Довольно низкая культура оказания консалтинговых услуг некоторыми агентствами – когда сомнительный по конечному эффекту проект, но предполагающий большой бюджет, тем не менее, "запускается в производство".

Резюмируя, отметим, что, принимая решение о проведении ребрендинга, нужно удостовериться в его действительной необходимости, иметь исчерпывающие характеристики своей ЦА и просчитать возможные последствия акции. В ряде случаев проведение ребрендинга вряд ли можно считать оправданным. Похоже, что проведение ребрендинга (в ряде случаев не выходящего за рамки простого рестайлинга) становится своего рода модной тенденцией. Ну, что ж, почему бы и нет, если можно рискнуть спросом и если деньги карман жгут…


ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке