Формируем систему обучения сотрудников внутри компании вместе


«Основной принцип формирования «команды мечты» это собрать людей с разными стилями менеджмента и разными мнениями».

- Наталья, скажите, любая компания нуждается в обучении своих сотрудников? Как это понять руководству?

- Я бы сказала, что любая компания, но не в любом обучении и не всех сотрудников. Это зависит от ее планов, целей, задач и возможностей. Даже если на текущий момент ее сотрудники в полной мере компетентны для выполнения своих обязанностей, остается вопрос дальнейшего развития этой организации, а значит и росте людей, которые ее создают. Это не обязательно тренинги, семинары или мастер классы. Зачастую гораздо эффективнее будут наставничество со стороны руководителей и старших товарищей,  участие в  разнообразных проектах, возможность обмениваться идеями, создание почвы для саморазвития сотрудников.

Для того чтобы понять, необходимо ли сотрудникам обучение и, если да, то какое, необходимо, в первую очередь, определить:

  • Достаточно ли знаний и опыта сотрудников для выполнения текущих задач;
  • Собираются ли продвигать сотрудников в ближайшем времени;
  • Планирует ли компания рост и есть ли сотрудники, готовые уже сейчас этот рост обеспечить;
  • Хотят ли формировать кадровый резерв за счет внутренних ресурсов.

- Если руководство приняло решение начать построение системы обучения с  чего им необходимо начать? Какие дальнейшие этапы построения этой системы?

- Первое с чего необходимо начать при построении системы обучения, это ответить на вопрос – зачем? Какова цель этой системы, в чем она должна помочь бизнесу, что изменить в текущей ситуации.

После того как получен ответ на вопрос зачем, можно переходить к следующим этапам:

1. Получить стратегию компании в целом и в направлении HR, в частности. Чего компания хочет добиться, какова роль в этом ее сотрудников. Без этого, на мой взгляд, эффективной системы обучения не получится.

2. Определить, как система обучения будет помогать воплощать стратегию в жизнь. Продумать общий концепт системы обучения: кого учить, основные направления обучения, кто будет учить, как оценивать эффективность. На этом этапе все еще описывается общими мазками, без четкого описания.

3. Доработать концепт при участии всех заинтересованных сторон, не только ответственного со стороны HR, но и всего менеджмента компании. Очень важно помнить, что обучение это не только задача тренера или директора по персоналу. Это одна из важнейших функций руководителей. Каждый из них участвует в процессе обучения и развития сотрудников и вклад их должен быть ничуть не меньше, чем любого тренера или преподавателя. Без поддержки и активного участия руководителей, система обучения не станет эффективной в долгосрочной перспективе.

4. Формализация системы обучения. После совместного обсуждения и согласования наступает этап конкретизации, структурирования и  четкого описания. Здесь создаются политики, положения и процедуры, где прописываются:

  • области применения;
  • этапы и сроки обучения;
  • ответственные и заказчики;
  • методы и формы обучения и развития, которые будут использоваться в компании;
  • вопросы бюджетирования и организации;
  • принципы формирования групп;
  • степень участия руководителей в процессе;
  • и многое другое.

5. Согласование и утверждение разработанных и описанных бизнес процессов.

6. Внедрение и коррекция системы обучения в регулярную деятельность.

Часто именно внедрение и становится камнем преткновения. Здесь очень важно донести цели, задачи и выгоды от системы обучения до всех участников процесса, замотивировать их. После чего планомерно внедрять, следить за соблюдением процедур и своевременно реагировать на изменения в организации. Система обучения должна быть гибкой и быть готовой меняться в зависимости от интересов бизнеса.

Конечно, на самом деле, разработка и внедрение гораздо более многогранный и сложный процесс, чем я сейчас описала. Это тема для отдельной книги, а, возможно, и не одной, если рассматривать с примерами из практики.

-  А кто будет проводить обучение: внутренний тренер или привлеченный специалист?  Что лучше?

- Тут нет ответа – кто лучше. У внутренних и привлеченных специалистов есть свои слабые и сильные стороны. И выбирать, кто из них будет проводить обучение, лучше всего в соответствие с поставленными целями и задачами.

- Каким образом, определить на какие темы и какого, формата нужно проводить тренинги ведь в компании сотрудники из разных категорий?

-  Зависит от того, о каком подходе мы говорим. Если мы говорим о плановом обучении, это одно, если о проблемном обучении, это другое.

 Плановое обучение, это система, которая построена под стратегические цели и задачи, например, обучение кадрового резерва в соответствие с принятыми в компании компетенциями. Тут все заранее известно. И определяют темы и формат обучения в соответствие с целями и задачами. Они основная точка отсчета.

Если мы говорим про проблемное, то есть когда мы реагируем на сложности в бизнесе, ситуация меняется. Проблемы, которые были обнаружены здесь и сейчас,  реагировать на них надо оперативно. Здесь, в первую очередь, нужно определить причины возникших сложностей. При том дойти до реальных, глубоких причин. После того как найден источник, довольно таки легко подобрать максимально эффективное обучение.

- Бывает, что руководство проводит обучающие мероприятия в выходной день и многие сотрудники недовольны этим. Как их мотивировать на обучение?

- На мой взгляд, два основных направления. Во-первых, важно донести до сотрудников, что это проявления уважения и высокой оценки сотрудников со стороны компании. Ведь она тратит на них деньги и немалые. (Иногда, кстати, хорошо действует названная стоимость обучения, если сотрудник пойдет учиться за свой счет).

Во-вторых, нужно объяснить, что данное обучение это вклад в развитие самого человека. Более того, в перспективе  оно повышает его стоимость как специалиста.

Естественно, все это будет работать при одном условии: сотрудники должны быть согласны с тем, что данное обучение им необходимо для повышения эффективности. Это то, с  чего необходимо начинать разговор с подчиненным.

Все вышеперечисленное не даст 100% результат, но может помочь повысить мотивацию сотрудников на обучение в выходные дни.

- Подготовили основную платформу для проведения обучения. Провели несколько тренингов. Как оценить эффективность?

- Чтобы оценить эффективность тренинга лучше всего готовиться заранее. Другими словами, нужна точка отсчета, которую вы поставите еще до начала тренинга.

Если хотим прирост знаний, замеряем знания, например, тестированием до обучения. После тренинга проводим его еще раз и смотрим, есть ли прирост.

Если хотим изменения поведения, то нужно проводить ассессмент участников до тренинга и после.

Есть компании, которые используют четырехуровневую модель оценки Киркпатрика. Она оценивает реакцию участников на сам тренинг, прирост знаний, изменения в поведении и влияние на финансовые показатели. На мой взгляд, довольно сложно оценивать эффективность по 4-му уровню. Ведь на финансовые показатели влияет очень много переменных и нужно уметь «очищать» значения, чтобы оценить реальное влияния тренинга.

- Наталья, 15 ноября 2012 года Вы проведете мастер-класс на актуальную тему «Стили менеджмента по И. Адизесу. Как формировать взаимодополняющую управленческую команду». Вкратце, расскажите, как создать «команду мечты»? Чего ждать участникам мастер-класса?

- Основной принцип формирования «команды мечты» это собрать людей с разными стилями менеджмента и разными мнениями. При этом участники должны относиться друг к другу с уважением и доверием. Они не боятся высказать вслух свои идеи и готовы выслушать своих коллег.

Как говорит Адизес: «Если в команде есть два человека с одинаковым мнением, один из них явно лишний».

О том, какие стили менеджмента бывают, на что они направлены, как их диагностировать и как построить взаимодействие с каждым из этих стиле и пойдет речь на мастер-классе.


2662
ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке