Термокружки

«Телевидением потребителя давно не удивишь»

05.06.2008

Интервью с президентом MEC Group Александром Нижельским.

Агентства, входящие в MEC Group, — Maxus и Mediaedge:cia — едва ли не последние из «дочек» WPP Group, кто имеет в составе акционеров россий­ского владельца. По 50% акций группы принадлежит в равных долях британской WPP и отечественной «Видео Интернешнл» (ВИ). О преимуществах паритетного деления активов и перспективах глобализации журналисту Adworker.ru ЮРИЮ БОРИСОВСКОМУ рассказал президент MEC Group АЛЕКСАНДР НИЖЕЛЬСКИЙ.

MEC Group включает в себя агентства Maxus и Mediaedge:cia. Maxus (до 2005 года «Мегамедиа») основано в 1997 году. Основные клиенты: «Вимм-Билль-Данн», «ВымпелКом» («Би­лайн»), SABMiller, «Дека» (квас «Никола»), «Hyundai Motor СНГ», НПО «Антивирал» (антигриппин), Saxo Bank, «Матадор», банк «Авангард», Кира Пластинина, «Метелица-клуб». Российский офис Mediaedge:cia образован в 2005 году на базе двух агентств — CIA Russia и The Media Edge Russia. Основные клиенты (в алфавитном порядке): Beiersdorf, Bourjois, Campbell’s, Chanel, Citibank, Сolgate-Palmolive, DHL, IKEA, Fortis, Lek, Michelin, Novartis, SonyEricsson, Quelle, Remy Martin, Pirelli, Xerox, Wrigley и др.

— В прошлом году вы анонсировали разведение управления медиазакупками для Maxus и Mediaedge:cia. Тем не менее в рамках Group M консолидация медиабаинга, напротив, набирает обороты. Это два взаи­моисключающих процесса, разве нет?

— Нет. Разведя управление закупками, наши агентства не лишились возможности консолидированной закупки в рамках Group M там, где это возможно и имеет смысл. И мы начали реструктуризацию (разделение баинга между Mediaedge:cia и Maxus) только со стопроцентной гарантией того, что ни для одного из наших клиентов не будет абсолютно никакого ухудшения условий по контрактам. Однако с точки зрения управления разведение закупок обеспечивает более четкий контроль над процессом, начиная с расчета количества часов на проект, заканчивая оптимизацией контроля его выполнения. До недавнего времени нам было сложно со стопроцентной уверенностью сказать, на какое из двух агентств работает в данный момент человек. С другой стороны, может сложиться ситуация, когда у Maxus и Mediaedge:cia появятся конкурирующие клиенты. И тогда у рекламодателя возникнет вполне логичный вопрос, почему для моего конкурента закупки осуществляют те же самые люди, что и для меня.

— На дополнительные условия при заключении договоров как-то влияет ваше отношение к «Видео Интернешнл»?

— Я не могу комментировать условия нашего сотрудничества, но было бы удивительно, если бы принадлежность «Видео Интернешнл» нам мешала.

— Как поделена компания между акционерами?

— До 2006 года ВИ была нашим един­ственным акционером, сейчас акции разделены в равной пропорции между ВИ и британским рекламно-коммуникационным холдингом WPP Group.

— В 2006 году, когда ВИ продала 50% акций WPP и начала отходить от управления Maxus, из агентства ушло много сотрудников, в том числе топ-менеджеров. Почему?

— Наверное, лучше этот вопрос задать тем, кто ушел. С момента образования СП компания сильно изменилась. Мы стали работать по формам и правилам западного партнера. И проделали колоссальную работу, чтобы адаптироваться к этим правилам. Возьмите любую компанию и начните реорганизацию — кто-то ее поддержит, а кто-то скажет, что это неправильно. Естественно, когда у нас изменения начались, посыпались предложения от конкурентов: мол, у вас там эпоха перемен, давайте к нам.

— А вам делали предложения?

— Да, очень серьезные.

— Почему вы их не приняли?

— Я работаю в системе «Видео Интернешнл» уже 14 лет, ни одного дня не пожалев об этом. Были моменты, когда я задумывался: может, хватит уже, мы же не японцы — работать всю жизнь в одной компании. Но Maxus — это мое детище, которое мы с коллегами построили из компании со штатом в несколько человек в крупнейшее на российском рынке медийное агентство. Лояльность к коллегам и ВИ зашкаливает…

— Когда образовалось СП с британцами, было объявлено, что со временем доля российской стороны будет снижаться. Почему этого не происходит?

— Разговоров и планов на эту тему было много. Я могу только констатировать реальность: доли акционеров пока равны. Что будет дальше, им решать. Меня лично очень устраивает ситуация, когда мы одновременно являемся частью одного из крупнейших российских холдингов и второй по величине мировой коммуникационной группы. С другой стороны, на мировом уровне сеть Maxus, прямо скажем, не самая большая. Мы даже часто называем себя локальным агентством, вернее, самым международным среди локальных и самым локальным из международных. Я во всем вижу только положительные стороны, и все, что от меня как генерального директора требуется, это собрать плюсы каждого из положений.

— Не секрет, что на глобальном уровне WPP не экономит на исследовательской экспертизе. Вы ощущаете причастность к интеллектуальным продуктам холдинга?

— Конечно. Самый яркий пример: все агентства Group M имеют доступ к ежегодному исследованию BrandZ (продукт Millward Brown. — РБК daily), которое позволяет оценить состояние и потенциал крупнейших брендов в 23 странах мира, в том числе в России. В отличие от других рейтингов BrandZ оценивает не только материальную ценность бренда, но и его эмоциональную составляющую — отношение по­требителей.

— А технологии российской «половины» есть в вашей обойме?

— За годы работы с крупными телевизионными бюджетами совместно с «Видео Интернешнл» агентством была разработана программа СПАРК, позволяющая учитывать при прогнозе целевых рейтингов реальные сетки ТВ-каналов.

— Почему нетрадиционные медиа у нас так медленно вытесняют старые? В чем проблема: в технологиях или в менталитете?

— Можно начать с того, почему в нашей стране вообще многие преобразования проходят медленнее, чем в Европе или США. У нас просто не может быть совпадения или тем более опережения тех рынков, которые существуют столетия, а не 20 лет. Если вдаваться в подробности, то одна из многих причин — дешевизна телевидения с точки зрения стоимости пункта рейтинга и стоимости на тысячу. Какая бы инфляция ни была, ТВ продолжает оставаться очень дешевым по сравнению с западными рынками. А значит, у рекламодателя есть соблазн потратить деньги на самое эффективное СМИ, а потом по остаточному принципу развивать другие направления. Но, несмотря на это, я вижу по нашим клиентам, что за последние несколько лет произошли очень серьезные перемены. Если раньше доля традиционных СМИ в размещении составляла 90%, то сейчас серьезно растут расходы на Интернет и спецпроекты. И теперь уже клиенты ждут от нас нестандартных коммуникационных подходов. Очень активен в этом отношении SABMiller. Компания официально ставит перед нами задачу: мы должны искать все новые и новые каналы для коммуникации с целевой аудиторией и добиваться возврата инвестиций более эффективными путями. Поэтому у нас был открыт отдел спецпроектов под названием ЕSP — Entertainment, Sport and Partnership. Он занимается всем тем, что, выходя за рамки традиционных СМИ (в том числе уже и Интернета), решает коммуникационные задачи клиента. Два года назад мы только говорили о том, что это необходимо, но согласится ли клиент? Телевидением потребителя давно не удивишь, но с ним сложно конкурировать. Совсем недавно на Западе, да и в России пошла волна разговоров о том, что телевидение скоро умрет, все уйдут в Ин­тернет и BTL. Но это было лишь поветрие. Сейчас мы относимся к наступлению новых медиа более трезво — телевидение всегда играло и, особенно в нашей стране, еще долго будет играть главенствующую роль. И еще много лет пройдет, прежде чем оно будет вытеснено другими коммуникационными каналами, способными конкурировать с ним по стоимос­ти, количественным показателям и качеству.

— Как клиенты относятся к положению, которое занимают ваши агентства в индустриальных рейтингах?

– Они уже выросли до того, что не думают о таких вещах. Важно, что мы за них порвем кого угодно. С некоторыми компаниями мы работаем очень много лет, растем вместе, развиваемся и рисковать этими отношениями не имеем права ни при каких обстоятельствах. И хотя клиентов у нас не так много по количе­ству, по бюджетам, объему работ и творчеству подходов один «Вимм-Билль-Данн» или «Билайн» — это примерно как десяток средних клиентов. SABMiller меньше по размеру, но никому не уступит в требовательности к агент­ству и ожидании интегрированных коммуникационных стратегий.

Александр Нижельский родился в 1962 году в Москве.

В 1984 году окончил Институт иностранных языков им. Мориса Тореза. В 1984—1986 годах служил в Эфиопии офицером-переводчиком. С 1987 по 1990 год работал на Гостелерадио, с 1990 по 1994-й — медиаменеджер, впоследствии медиадиректор и зам. генерального директора агентства DMB&B. В 1994—1997 годах — медиадиректор агентства РАВИ (ГК «Видео Интернешнл»), с 1997 по 2005 год — генеральный директор агентства «Мегамедиа». С 1998 по 2005 год — генеральный директор агентства CIA Russia, с 2005 года по апрель 2007-го — генеральный директор агентств Mediaedge:cia и Maxus. C апреля 2007 года — президент MEC Group (в группу входят агентства Maxus и Mediaedge:cia).

{videos}

ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке