Продавец цен

досье
Константин Смирнов
Родился в 1974 г. в Карабаше (Челябинская область).
Образование:
в 2000 г. окончил Челябинский институт экономики и права по специальности «Экономист».
Карьера:
1989-1990 гг. – монтер низковольтных линий на одной из челябинских АТС;
1990-1991 гг. – сотрудник коммерческого отдела ТОО ПЦ «Квант-2»;
1991-1993 гг. – частный предприниматель;
с 1993 г. по настоящее время – соучредитель и совладелец группы компаний «Прайс».
Семья: жена, сын.
Хобби: русский бильярд, футбол, отдых в уральском лесу.

Уволиться с государственного предприятия и заняться бизнесом Константину Смирнову предложил знакомый семьи Вячеслав Драничников в 1990 г. К тому времени 16-летний Константин заочно учился по специальности «Менеджмент» и уже около года проработал электромонтером низковольтных линий на одной из челябинских АТС. У г-на Драничникова была своя фирма ТОО ПЦ «Квант-2», которая занималась установкой мини-АТС. В ней, как тогда было модно, организовали коммерческий отдел, в котором Смирнов и пробовал заниматься коммерцией. Суть деятельности сводилась к посредничеству в оптовой торговле. Константин отслеживал телетайпную ленту (наиболее распространенный в то время источник рекламы), отбирал привлекательные по цене коммерческие предложения, проверял их, находил в Челябинске покупателя и при согласии обеих сторон проводил сделку. За год такой работы Константину удалось продать только один вагон металлопроката. Как он сам объясняет столь скромные результаты, в 90% случаев реклама была либо устаревшей, либо просто недостоверной. Видя такие «успехи» начинающего коммерсанта, Вячеслав Драничников приостановил деятельность коммерческого отдела, посоветовав будущему генеральному директору группы компаний «Прайс» «сперва поторговать на углу семечками, а потом уже приниматься за более серьезные проекты».

Послушавшись совета, Смирнов открыл на Центральном рынке ларек, через который продавал разнообразные товары, начиная от тапочек и заканчивая шоколадом. Через несколько месяцев он понял, что может взяться за более серьезное дело и стал дистрибьютором одного из немецких концернов, производивших конфеты. Полгода развозил по киоскам шоколад на собственном легковом автомобиле. Когда и это наскучило, Константин уговорил одного из своих друзей из техникума Валерия Краснова вместе с ним заняться более серьезной торговлей. Сняли офис и начали рассылать в крупные города предложения торговым фирмам стать распространителями продукции.

Насколько тогда было тяжело решиться работать на себя, а не на государство?

– От работы на государство я отказался легко и с большим удовольствием! Хотелось самореализации. Тем более возраст был такой (18 лет), когда появляются амбиции и хочется проверить, насколько они обоснованы.

Торговля для вас была новой дея­тельностью. Какие навыки вы получили, занявшись ею?

– Во-первых, навык работы с информацией. Конечно, я тогда и не подозревал, что это станет моей профессиональной деятельностью. Пусть за год я продал всего один вагон металлопроката, но представьте количество перелопаченной информации за это время! Во-вторых, Вячеслав Анатольевич Драничников посоветовал двигаться от меньшего к большему, а не сразу хвататься за космические проекты. И третий навык – учиться на чужих ошибках.

Когда вам впервые пригодился каждый из этих навыков?

– Информация и реклама стали моей основной сферой деятельности. Хотя я бы соврал, если бы сказал, что проработал в торговле полгода и понял, что нужно заниматься систематизацией информационных потоков... Так сложились обстоятельства. Мы не нашли тех условий посредничества, которые искали. Рынок тогда не был готов. И вместо дилерства какого-либо завода мы получили предложение собирать рекламу от издателя рекламно-информационного каталога «Ларикс». Подписали договор, наняли рекламных агентов... Объем «Ларикс» – около 500 страниц, по тем временам это был весьма солидный справочник с телефонами, адресами, профилями деятельности фирм. Один из рекламодателей, которому мы предложили дать рекламу в каталоге (Сергей Николаевич Пшеничный) нас спросил, зачем работать на дядю из Москвы, если в Челябинске этот рынок абсолютно не развит? Дескать, я вам помогу организовать фирму, и мы будем производить свою продукцию.

И действительно, в то время модульной рекламы в газетах было крайне мало, о строчных объявлениях вообще никакого представления не было. На рынке преобладали видеореклама и телетайпные ленты. Поэтому на одном углу товар продавали за рубль, а на другом – уже за два. Мы эту ситуацию подметили. У нас появилась идея собирать коммерческую информацию, систематизировать и выдавать потребителю за деньги. Однако на первом этапе в конце 1993 г. мы промахнулись с выбором средства воплощения нашей задумки в жизнь. Мы решили быть совсем уж прогрессивными и реа­лизовать идею в виде компьютерной сети. Назвали ее ИКОС (Информационная компьютерная оперативная справка)... Месяца за два оперативной работы по продвижению ИКОСа откликнулся только один клиент: люди, вооруженные компьютерами на базе 286-го процессора, просто были не готовы.

И вы отказались от этой идеи?

– Мы решили, что сама идея вполне жизнеспособна, и не стали от нее отказываться. У Пшеничного, моего второго учителя в бизнесе, который предложил помощь в создании фирмы, дал капитал и помещение, был опыт издатель­ства газеты. Этот опыт и подсказал выход – издать справочник.

Какие основные уроки вы вынесли из работы с Пшеничным, которого называете своим вторым учителем в бизнесе?

– Он дал мне представление о том, каким должен быть руководитель. Во-первых, всегда подтянутый и собранный, в костюмчике. Во-вторых, честный, готовый выполнить все договоренности. И третье – спокойный и выдержанный. Он никогда практически ни на кого не кричал.

«Пахали мы тогда, как савраски»

Первый номер справочника «Прайс-Авторынок» увидел свет 22 апреля 1994 г. В него включили частные объявления о продаже автомобилей, гаражей, запчастей, модули фирм, занимающихся реализацией новых автомобилей, и многое другое. Проект достаточно быстро пошел в гору и к лету 1994 г. уже начал приносить прибыль. Доход Константин Смирнов с соучредителями (Сергеем Пшеничным, Владимиром Быстролётовым и Валерием Красновым) вложили в развитие издательского бизнеса. В июле вышел первый номер рекламно-информационного журнала «Прайс», куда вошла уже не только автомобильная тематика, но и все остальные рынки.

Это был информационно-рекламный журнал, рекламный журнал или просто каталог?

– По сути, это были сплошные объявления о продаже, в основном со вторичного рынка. Плюс мы добавляли журналистские статьи и рекламные тексты. В общем объеме их было очень мало. Журнал успешно продавался и в «Роспечати», и на автомобильных рынках.

А не было желания выпустить не рекламный, а информационно-рекламный журнал?

– Если брать 1994 г., то тогда не было возможностей. Пахали мы тогда, как савраски. «Прайс-Авторынок» печатали на ризографе, сами скрепляли его китай­ским степлером, потом ехали в «Роспечать», на авторынок и сами продавали. А желание создавать не только рекламные издания было всегда.

Почему начали именно с авторынка?

– Авторынок нам показался привлекательнее остальных, потому что был на общем фоне более живым. Кроме того, автомобили были одним из профильных направлений фирмы нашего соучредителя, и он в случае чего мог помочь советом. Когда в июле вышел «Прайс», мы реализовали изначальную идею, по­скольку «Прайс-Авторынок» был всего лишь пробой пера.

«Прайс» был настолько же успешным, как и «Прайс-Авторынок»?

– Как их сравнивать, я не знаю. Раздельного учета у нас тогда не было, так как считать, что больше приносит прибыли, было некогда. Хотя «Прайс» так же рос в объеме. «Прайс-Авторынок» в основном уходил в розницу, а «Прайс» – через подписку.

В 1994 г. у вас было всего два проекта. Сегодня – 14. Когда и как появлялись следующие? Кто из вас их изобретал?

– Новые проекты изобретали все понемногу. Люди молодые, рынок молодой. Все хотелось попробовать, казалось, что если это издание работает, то можно сделать и третье, и четвертое, и пятое. Только некоторое время спустя мы поняли, что перед тем, как запускать десятый проект, нужно доделать первый.

На протяжении своей истории мы пробовали реализовать множество идей, сегодня остались только самые живучие издания. А перечислить, сколько всего было проектов, довольно сложно. Например, была газета «Универсам». Была попытка делать журнал о театральной деятельности и искусстве «Спешите видеть». Мы пробовали выпускать со­вместное издание с Комитетом по управлению недвижимости Челябинска. Был журнал «Продукты»...

– Мы думали о каналах распространения информации. Как только появился Интернет, разработали электронную версию журнала. А телефон – это же еще удобнее и быстрее. В сеть еще надо зайти, а телефон всегда под рукой: трубку снял, набрал номер, и тебе предоставили необходимую информацию.

– Мы хотим предоставить рекламодателям максимальное количество каналов продвижения информации, чтобы быть конкурентоспособнее. И это не «примочка», поверьте, это сам по себе коммерчески успешный проект.

Не сотрудник, а партнер!

В августе 1998 г. развитие бизнеса Константина Смирнова затормозил дефолт. Основная сложность заключалась в том, что большая часть клиентов перестала платить за рекламу, потому что совершенно не представляла, как им жить дальше. Нужно ли рекламироваться или их бизнесу просто приходит конец? Примерно такой же вопрос стоял и перед учредителями компании «Прайс».

В чем заключалось основное направление вашего антикризисного менеджмента?

– Назвать нашу деятельность антикризисным менеджментом мне сложно. Это в 2000-2001 гг. появились антикризисные управляющие, а в 1998 г. таких понятий не было. Люди выживали. Основным моментом, я бы сказал, для нас была психология. Мы для себя решили, что продолжим работать и тем самым обеспечим себе хорошее будущее. Поэтому мы не пропустили ни одного выхода журнала. Только один раз вышли в электронном виде на дискетах, чтобы снизить издержки.

1998 г. принес нам два положительных момента. Во-первых, обуздал страсть к созданию новой продукции. Когда наступает кризис и несколько проектов инвестируются, можно потерять контроль над финансами. Мы очень четко стали понимать, что все нужно просчитывать. Во-вторых, 1998 г. заставил нас остановиться и посмотреть, что происходит, задуматься о будущем. До этого мы просто работали. В 1999 г. объем заказов восстановился и даже начал расти. Помню, у нас тогда впервые появился ярко выраженный слоган: «Точный курс в мире информации». До этого его не было. Так мы стабильно работали несколько лет. В 2004 г. мы сформулировали стратегию развития. Этот документ был написан весьма сложными конструкциями и был посвящен нашему общему пониманию себя как клиентоориентированной коммерческой организации. Примерно в это же время мы навели порядок в структуре менеджмента компании: разобрались, кто за что отвечает и кто кому подчиняется.

На что были направлены изменения в структуре управления?

– Попытались заложить основы саморазвивающейся организации. Внешний мир меняется – организация должна по­стоянно тестироваться на соответствие рынку и по необходимости изменяться. Это и была основная идея, поскольку до этого мы были довольно неповоротливой компанией.

Когда вы почувствовали, что стали более динамичной компанией?

– Наверное, в 2005 г., когда по итогам анализа рынка был закрыт журнал «Продукты» и когда изменили концепцию журнала «VIP-Пространство», преобразовав его в «Бизнес-Ключ».

Какие проблемы перед вами как перед руководителем, основным владельцем бизнеса стоят сегодня?

– Проблем нет, есть цели и задачи развития. Цель – занять одну из лидирующих позиций на рекламном рынке Челябинской области. А в числе первоочередных задач – вывод корпоративного бренда на рынок и формирование лояльности к нему. Остальные задачи, которые нас приведут к лидерству, раскрывать пока не хочу.

В 2006 г. мы также построили в компании новую идеологию. Она заключается в том, что у нас больше нет сотрудников, а есть партнеры. Под партнерством мы понимаем открытость, согласованность действий, общность интересов.

Что такое честные и открытые отношения, и так всем понятно. Воплощая общ­ность интересов и их согласованность, мы добиваемся, чтобы, к примеру, и руководитель отдела продаж, и подчиненный ему менеджер хорошо понимали, ради чего они вообще работают. В классическом понимании «не-партнер» работает, чтобы заработать денег, а начальник отдела рекламы, допустим, ради того, чтобы заработать денег для продукта. Какая общая база? Только в том, что один у другого в найме. Мы практикуем другой подход. У нас и того, и другого объединяет клиент, которому они должны оказать качественную услугу, в этом их общий интерес и заключается. От того, насколько качественно они выполнят свою работу, зависит их общее будущее и будущее продукта.

Насколько в результате внедрения новой идеологии выросли финансовые результаты?

– О результатах пока еще не приходится говорить, потому что это процесс не одного дня и даже не одного месяца. О них можно будет говорить в следующем году.

Ваши планы на будущее?

– Серия справочников «Сервис большого города». Уже вышел строительный и автомобильный. Следом будет медицинский. Активно развиваем справочную службу. О новых продуктах я пока говорить не готов.

досье
Группа компаний «Прайс»
Год основания – 1993.
Основные направления деятельности: реклама, издательство.
В числе проектов: информационная система «Прайс», журнал коммерческой информации «Прайс», интернет-версия «Прайс», бюллетень «Медицина-Урал», бюллетень «Экспресс-аналитика», журнал о строительной отрасли Уральского региона «СТРОЙЭКСПЕРТ», деловой журнал «Бизнес-Ключ», справочник «БИЗНЕС74», серия справочников «Сервис большого города», бесплатная телефонная справочная служба 247-99-99, рекламное агент­ство полного цикла «Смирнов и партнеры», типография «Вариант» и др.
Динамика прироста оборота по итогам 2006 г. – около 25%.
Источник: ГК «Прайс».