Вход | Регистрация
ГлавнаяАналитические материалы по маркетингу, рекламе и PR ... Интервью → «У нас агрессивные планы на вторую половину года» ...

«У нас агрессивные планы на вторую половину года»

10.08.2007 | |
Интервью с президентом СТС Media Александром Роднянским

Финансовые результаты второго квартала российского холдинга CTC Media не понравились американским инвесторам. После их объявления котировки акций компании на NASDAQ упали почти на 5%. По сравнению с результатами второго квартала 2006 года, самого успешного за всю историю СТС, результаты этого года кажутся не слишком впечатляющими. Однако компания подтвердила свой прогноз на 2007 год. О том, как СТС Media планирует добиться 460—500 млн долл. общей выручки за 2007 год и как будет развиваться компания, корреспонденту РБК daily МАРИНЕ НОСКОВИЧ рассказал президент СТС Media АЛЕКСАНДР РОДНЯНСКИЙ.

— Вы довольны результатами второго квартала?

— В рамках органического роста компании результаты хорошие, но не самые впечатляющие, если сравнивать, как это обычно делается, с результатами прошлого года. Во втором квартале 2006 года наши доходы увеличились на 83%, что было связано с двумя обстоятельствами: заканчивался эфир нашей гигантской удачи — сериала «Не родись красивой», а 1 июля вступал в силу закон «О рекламе» с его ограничениями и неизбежным ростом цен, так что в июне рекламодатели старались доразместиться по максимуму. Это был самый лучший квартал за всю историю СТС. Поэтому рост доходов на 9% во втором квартале 2007 года выглядит не столь впечатляюще. Но все равно речь идет о 112 млн долл., для компании это достаточно серьезно. Остальные показатели, кроме выручки, в квартале снизились, а по полугодию показали небольшой рост. Показатель OIBDA снизился на 5%.

— А почему так?

— Это связано с очевидными вещами. Доля аудитории нашего флагмана СТС по кварталу ниже, чем в прошлом году, при том что это отставание частично компенсируется ростом аудитории «Домашнего»: во втором квартале 2006 года его доля была 1,3%, а в этом году — 2%, а в целевой аудитории — 2,4%. Рост «Домашнего» даже опережает наши надежды. У СТС же в 2006 году доля была 11,7%, а в 2007-м — 8,9%. Конечно, это большая разница. При этом мы остаемся очень эффективной компанией, рентабельность по OIBDA у нас по-прежнему высока, почти 46% по кварталу, и несмотря на сложную конъюнктуру рынка и невысокие аудиторные показатели, мы в состоянии управлять своими расходами.

— Надоело, что все время напоминают об успехе «Не родись красивой»?

— Это как раз естественно. Меня очень беспокоило, когда нас хвалили за этот сериал: для канала со средней долей аудитории 9—10% доля 11,7% — это очень много. И иметь в прайм-тайм сериал с долей 25—30% в аудитории 4+ ненормально. Я всегда говорил, что не надо на него ориентироваться. Поскольку мы максимально ориентированы на финансовую эффективность, когда шел «Не родись красивой», мы даже убирали, например, хорошее кино, чтобы оставить на потом, сэкономить. И нам это удалось: сентябрь и октябрь прошлого года мы провели очень удачно и без «Не родись», но с «Кадетством» в сочетании с лучшим кино. Нам всегда удавалось не только выводить в эфир мегахиты, но и управлять своими расходами, и в этом наше конкурентное преимущество. Не случайно мы подтверждаем свой финансовый прогноз на 2007 год: 460—500 млн долл. дохода при рентабельности по OIBDA 45—48%.

— Несмотря на такое снижение аудитории?

— Главное для нас сейчас концентрация на осеннем сезоне. У нас агрессивные планы на вторую половину года. Посмотрите, сейчас мы даем свои 9% на много раз показанном кино и сериалах и экономим сильные премьерные продукты, оставляя их на осень. Это означает, что у нас очень лояльное ядро аудитории, а при появлении удачной программы или сериала доля выстреливает вверх. Добавляется подвижно-лояльная аудитория, нелояльная и даже та, которая вообще не смотрит телевизор. Так было и с «Не родись»: в августе 2006 года у нас доля аудитории была 8,9%, а в сентябре уже 12%. Это, конечно, рост сразу на треть, и на него не стоит рассчитывать как на регулярное явление. Чудеса бывают, но мы исходим всегда из очень консервативных оценок: нормальная доля аудитории для СТС в пределах 10%.

— То есть осенью планируете вернуть позиции по аудитории. За счет чего?

— Я убежден, что это будет самый масштабный и самый необычный с точки зрения премьер сезон СТС. У нас 12 новых лиц, не считая лиц сериалов. Никогда не было такого количества премьерных сериалов и ситкомов, никогда не было больших шоу в прайм-тайм выходного дня. Не было такого сочетания знаменитых форматных и оригинальных проектов. Из больших форматов у нас будет шоу «СТС зажигает суперзвезду» (American Idol), мегахит Fox «Кто умнее пятиклассника?», «Звонок» Fremantle. Будет много оригинальных сериалов, а чилийский формат «Тридцатилетние», который мы планируем на девять вечера, будет очень сильно переработан, расскажет именно о нашем поколении тридцатилетних, с его российскими вопросами, проблемами, взглядом в будущее. Вообще в прайм-тайм мы сосредоточимся на аудитории 18—34 года, станем более провокативными, но ни в коем случае не трэшевыми. Чтобы было понятно, слоган нашей промокампании, которая начнется 1 августа, — «Влюбись!», что на СТС совсем не похоже. Мы хотим быть более непредсказуемыми, более свежими.

— Все усилия на СТС? А «Домашний» при этом сможет дальше расти, на какую максимальную долю для него вы рассчитываете?

— Мы пока не чувствуем потолка. У канала потрясающие результаты в Москве — 3,5%, при том что для СТС это сложный город — 7% доли. В Красноярске у «Домашнего» 7%, в Омске — 5—6%. При этом у «Домашнего» сейчас около 60% покрытия страны. То есть если предположить, что мы построим дистрибуцию, сопоставимую с СТС, я по показателям в наших ключевых городах, национальная доля будет такой же высокой. При этом сегодня на «Домашнем» очень скромное по затратам программирование, мы пока в него еще масштабно не инвестировали. Так что, думаю, у канала очень хорошие перспективы. Уже третий квартал подряд канал в плюсе по показателю OIBDA. Вот и смотрите: кто-то покупает каналы с долей 1,5% за 350—400 млн долл., и это, наверное, правильное решение, потому что такие активы в принципе сложно достать. Но нам «Домашний» удалось вырастить за два года за деньги, меньшие на порядок, с нуля до доли 2%.

— Что-то помимо двух каналов в составе холдинга появится? Раньше, например, вы говорили, что продакшн-студия вам не нужна, а во время объявления результатов первого квартала 2007 года сказали, что не исключаете в ближайшее время такую покупку. С чем это связано?

— Производство — это не бизнес CTC Media, если честно. Заработок на производстве для нас не является главным приоритетом, потому что производство несопоставимо с телевидением по рентабельности. Поэтому нас продакшн интересует не как отдельно работающий и приносящий прибыль бизнес, нас интересуют механизмы стратегического планирования и безопасности нашего вещания, то есть создания библиотеки программных прав, которую можно использовать на всех дистрибуционных платформах, где мы уже работаем или можем работать. На сегодняшний день у нас два канала — СТС и «Домашний», и долгое время мы работали по технологии a la carte, если использовать ресторанную терминологию. То есть приобретали нужное количество показов на некоторое количество лет. Отличный инструмент в условиях жесткого контроля наших расходов на программинг. Но по мере роста наших дистрибуционных перспектив, вне зависимости от того, будет ли это географическая экспансия, или расширение в России, или экспансия на новых технологических платформах, нам нужна максимально полная библиотека программных прав. Ее можно получать либо через покупку пакетов, либо через создание совместных предприятий или покупку уже существующих продакшн-бизнесов. Такого рода вещи нас интересуют, и мы ими занимаемся. Но ни в коем случае не сами по себе продакшн-компании, которые нам часто предлагают.

— То есть вы ищете продакшн-компанию с подходящей библиотекой?

— В идеале — да, хотя сейчас в России компаний с серьезными библиотеками почти нет. Это же не США, где существует гибкий разнообразный производственный рынок, где Paramount может купить DreamWorks. В этом случае все понимают, что покупает он не людей и павильоны, а библиотеку, в которой есть «Спасти рядового Райана», «Гладиатор» и так далее, — то, что будет много лет работать и в синергии с библиотекой Pa­ra­mount приносить постоянный доход. В нашем же случае сложно представить, что мы придем и купим библиотеку сериалов, которые можно использовать в прайм-тайм СТС. До сих пор никто нам подарка не сделал, не принес замечательный сериал и не спросил: не хотите ли купить? Мы всегда участвовали в совместной разработке, искали темы, или это делали наши партнеры, но опять же совместно с нами, потому что только мы знаем нашу аудиторию и понимаем, что ей интересно. Значит, нам нужно покупать команды, способные вместе с нами производить продукт, пригодный для СТС и сходных с ним каналов.

— Но такие компании есть?

— Есть, но в этот момент возникает принципиальный вопрос: соотношение между нашей стратегической потребностью и ценой, которую мы должны заплатить за компанию. Мы понимаем, что профессионалы стоят дорого, но хотим, чтобы и у них были обязательства. Нам не хотелось бы, чтобы мы купили компанию из-за команды, а она через некоторое время разбежалась. И по российскому законодательству мы не в силах ее удержать. Поэтому и ищем партнеров, которые в состоянии отвечать всем нашим ожиданиям.

— А почему вы отказались от покупки «Амедиа»?

— Мы не сообщали ни о намерении приобрести «Амедиа», ни об отказе от этого намерения. Еще вопрос, нужно ли самой компании сегодня продаваться. У них сейчас очень серьезный мажоритарный инвестор, заинтересованный в развитии медийных активов, он же и наш миноритарий, Access Industries, так что компания не нуждается в средствах. Но в любом случае это дорогая компания, стоящая сотни миллионов долларов. И я не уверен, что мы смогли бы легко объяснить себе и нашим акционерам выгоду такого приобретения. Значительно проще на сегодняшний день инвестировать эти деньги в нужные нам программные проекты и создание нужной нам библиотеки. Так что главное — вопрос цены и правильной расстановки задач и приоритетов. Но с «Амедиа» мы работаем очень много. Только в первой половине этого сезона они делают для нас два больших драматических сериала и два ситкома, да еще новые серии «Няни».

— А какие у вас более приоритетные задачи?

— Во-первых, непрекращающийся процесс приобретения региональных телекомпаний. В этом квартале мы сообщили о приобретении оставшихся 50% станции в Казани, а это очень важно, потому что мы получили возможность консолидировать результаты одного из самых успешных наших региональных партнеров. Казань — третий или четвертый по значению россий­ский региональный рынок, и у нас там было 50%, а стало 100% в лидирующей компании. Мы приобрели для «Домашнего» очень хо­рошую станцию во Владивостоке и мини-сети и для «Домашнего», и для СТС в Иркутске и области. Впрочем, это процесс постоянный: мы говорили, что для двух наших каналов мы хотим ограничиться 40 станциями, сейчас их у нас уже 28. Но главное — мы смотрим на себя как на контент-провайдера, при этом наш контент не столько телешоу и сериалы, сколько телеканалы. Поэтому для нас приоритетна экспансия географическая и технологическая. Я уже не говорю о наиболее интересном пути — консолидации в России.

— А что в России-то осталось?

— Всегда есть варианты, ко­торые мы обсуждаем. В России 20 эфирных каналов, и они всегда кому-то принадлежат. Тем не менее за последнее время произошло несколько сделок, а это значит, что процесс может продолжиться. У нас как у публичной компании есть естественные ограничения, которые нас тормозят. Например, для нас принципиально важно наличие у компаний, которые мы покупаем, аудируемой финансовой отчетности. Они должны быть абсолютно прозрачны. При этом покупки должны увеличивать стоимость СТС Media в целом, то есть должен быть очевидный потенциал синергического роста приобретенной компании. Трудно представить, что мы приобретем уже успешный бизнес. Купили — и что дальше? Боюсь, эта история уже про нас. Наше конкурентное преимущество — купить и развить, усилить, используя свой опыт и творческую экспертизу. Но о конкретных историях можно будет поговорить позже. Могу только сказать: я убежден, что 2007 год станет для нас годом инвестиций.

— А в кино вы инвестируете? Вы продюсер «Обитаемого острова», самого масштабного из заявленных в России проектов. Расскажите о структуре его финансирования.

— «Обитаемый остров» выйдет в прокат 1 января 2009 года. У него самый большой после «Сибирского цирюльника» бюджет в российском кинематографе: более 21 млн долл. на производство и 10 млн долл. на промоушн, то есть всего почти 32 млн долл. Но «Цирюльник» все-таки был иностранным производством, а это чисто российская картина. Для СТС Media кино принципиально важно: не участвуя в политической жизни, мы всегда хотели быть тесно связаны с индустрией развлечений и участвовать в культурном процессе. Кроме того, мы сегодня даже больше, чем раньше, настроены на создание брендов актуального, событийного телевидения. Не нарушая замечательные финансовые показатели компании, мы стремимся быть причастными к таким масштабным проектам, настоящим культурным событиям, как «Обитаемый остров». Мы развиваем наиболее важные черты, если хотите, атрибуты бренда за пределами телеэфира. Этого от нас ждет наша активная и тоже очень актуальная аудитория. Соответ­ственно, мы инициируем культурный проект, в данном случае кинофильм, развиваем его, находим партнеров. Но это не означает, что мы тратим на него собственные деньги.

— Так все-таки чьи же?

— Инвестиционные. Не сказать чтобы их стало совсем легко получить, но в любом случае легче, чем раньше. Кинематограф — инвестиционное предложение, обладающее буквально эротической привлекательностью для многих владельцев горнообогатительных комбинатов и металлургических предприятий. Поэтому столько фильмов в производстве. В нашем случае мы имели дело с очень большим бюджетом, поэтому наши партнеры очень серьезные люди, для которых кино — любопытная возможность инвестиций при незначительных рисках. В первую очередь это мой давний товарищ Эдуард Шифрин, владелец канадской компании Midland, совладелец «Запорожстали» и многих других активов. Он давно хотел инвестировать в кино и обращался ко мне с просьбой подсказать что-то, естественно, я подсказал ему проект, который мне небезразличен. Риск минимален: фильм делает та же команда, которая делала успешную «9 роту», и талантливейший, на мой взгляд, режиссер Федор Бондарчук, это прекрасная книжка братьев Стругацких, да еще к этому причастен СТС, замеченный в ряде очень успешных кинематографических проектов. Если говорить о бизнес-стороне, это уникальный проект и он породил новые схемы отношений. Например, впервые в нашей киноистории компания «Каро Прокат» за полтора года до выхода на экран гарантировала сумму за прокат, эквивалентную бокс-офису 52 млн долл. Это совершенно другой этап развития индустрии. Значительно более цивилизованный.

— И этот рост индустрии показал, что нужно инвестировать в кинотеатральную сеть на Украине?

— Это мои частные инвестиции. У меня есть какие-то деньги, и вместе с рядом коллег, которым я доверяю, мы инвестировали в создание сети мультиплексов. Лично времени я не трачу, я там абсолютно пассивный инвестор, который может профессионально оценивать перспективы и состояние дел в этом бизнесе. Сегодня в Одессе запущен первый восьмизальник, это самый большой кинотеатр в стране, на него уже приходится 5% всего национального бокс-офиса. Сейчас строится еще один в Одессе, в Киеве. Но я этим совсем не занимаюсь, это как моя доля в канале «1+1».

— А его продавать не со­бираетесь?

— Нет. Зачем? Там рынок растет, это я точно знаю со стороны СТС Media — как развивается рынок Украины и как растут в цене активы. Зачем же мне выходить?

— А почему вы себе кинокомпанию не заведете? Лично себе?

— Это же не игрушки. У меня ответственность по отношению к CTC Media, и этого более чем хватает, чтобы заполнить день до отказа и ничего не оставить. Кино — вещь чрезвычайно привлекательная и вызывающая интерес, но требующая 100% вовлеченности. Если я когда-нибудь закончу работу в качестве человека, отвечающего за успех СТС Media, мне не останется никакого другого выхода, кроме как пойти делать кино. Тоже не самое неприятное для меня дело. Если не лучшее. Поэтому сегодня меня интересуют только разовые проекты, имеющие непосредственное отношение к СТС Media, и ими я занимаюсь только тогда, когда это обещает успех всей компании.

— Кстати, все самые успешные фильмы, созданные в России, действительно создавались с помощью каналов. А насколько успешны западные мейджоры в кинобизнесе?

— Пока их фильмов, кроме «В ожи­дании чуда», в прокате не было, да и тот был не особенно удачным, но у мейджоров есть очень сильные творческий и финансовый ресурсы, так что им нужно время, чтобы разобраться и начать делать удачные фильмы. Но мне все равно кажется, что в России в силу многих обстоятельств настоящими мейджорами будут вещательные компании. Во-первых, у них есть большие деньги, только наш финансовый прогноз — до 500 млн долл. Какая отечественная кинокомпания может всерьез говорить о таком? Какой мейджор будет тратить в России сопоставимые деньги? Во-вторых, вокруг вещательных компаний консолидируются программные права. В-третьих, мейджорами называются компании, которые кроме программных библиотек владеют каналами дистрибуции, то есть сетями кинотеатров, телеканалами. Равно как и промоушн-средствами, и это четвертое обстоятельство. У каналов есть умение брендировать продукт, продвигать его. Не объемом, как думают многие, а умением. Успешно получается только у тех, кто с утра до ночи занимается продвижением своих программ и сериалов в эфире. Кроме того, каналы понимают предпочтения аудитории, что очень важно, поскольку ежеутренние рейтинги — это адреналин телевидения. Кинопродюсеры с этим сталкиваются значительно реже. И последнее по порядку, но не по важности: вокруг канала формируются команды новых профессионалов, способных быстро и технологично в рамках задач производства для определенной целевой аудитории делать кино. Все эти обстоятельства делают мейджорами в России не Sony Pictures и не Disney, а нас, телевещателей. По крайней мере пока, а мы делаем все, чтобы и дальше усиливать свои позиции.

Компания СТС Меdia зарегистрирована в 1989 году в США предпринимателем Питером Герви. Начала телевещание в России в 1994 году из Санкт-Петербурга. 1 декабря 1996 года запущен канал СТС, вещающий сегодня из Москвы более чем на 1100 населенных пунктов. В марте 2005 года запущен телеканал «Домашний». По итогам первого квартала 2007 года доля СТС в аудитории старше четырех лет составила 9,3% (2006 год — 10,4%), «Домашнего» — 1,9% (2006 год — 1,4%). Потенциальная аудитория СТС — 100 млн человек, «Домашнего» — 58 млн человек. Крупнейшие акционеры СТС Мedia — шведская медиагруппа Modern Times Group (40% акций), консорциум «Альфа-Групп» (26%), Access Industries (6,1%), фонд Baring Vostok Capital Partners (3%). 25% акций торгуется на NASDAQ.


Комментарии

Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке

Контекстная реклама


Рубрики


Календарь

«
Декабрь 2016 г.
»
ПнВтСрЧтПтСбВс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Темы


Обсуждения: Новые комментарии

ЕкатеринаДизайн новогодней открытки ...
Здравствуйте, готова выполнить макет. Какой бюджет? Сайт:http://esd.graphics/ ...
ГостьThor Group ...
Олежка Батраченко обычный жулик. Обманул людей и живет на их деньги спокойно. Его номер телефона +79687567575. Живет на Рублевке ...
Максим ШульгинАвиакомпания "Аэрофлот" шокирова ...
Спасибо! Не вычитали исходный текст http://avia.pro/news/aviakompaniya-aeroflot-shokirovala-klientov-reklamoy-s-krematoriem Испр ...
ГостьХотите, чтобы ваши дети были спо ...
Отличные результаты! ...
ГостьХотите, чтобы ваши дети были спо ...
Пока есть такие, как вы, есть надежда. ...