Термокружки

«Главное — правильно оценить спрос»

13.03.2007

Интервью с гендиректором «Видео Интернешнл» Сергеем Васильевым

В прошлом году телеканал РЕН ТВ отказался от партнерства с «Видео Интернешнл» и начал работать с ее конкурентами — «Алькасаром» и «НТВ Медиа». О том, как усиление конкуренции скажется на бизнесе компании, как вырастут в 2008 году цены, и об отношениях медиаселлера с каналами, агентствами, рекламодателями и Федеральной антимонопольной службой корреспонденту РБК daily МАРИНЕ НОСКОВИЧ рассказал гендиректор группы компаний «Видео Интернешнл» СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ.

— Вы довольно резко отреагировали на начало совместных продаж рекламы «Алькасаром» и «НТВ Медиа». Вы рассматриваете их как конкурентов?

— Я лишь недоумевал, как они смогут продавать рекламу на РЕН ТВ. Как они смогут одновременно и никому не в ущерб обслуживать «свои» — принадлежащие одному и тому же, что и селлер, собственнику — каналы НТВ и ТНТ и вместе с ними «чужие» — РЕН ТВ и др. «НТВ Медиа» принадлежит владельцу телеканалов, а «Видео Интернешнл» (ВИ) — просто группе частных лиц, ни одно из которых не участвует во владении ТВ. На «Алькасар» и «НТВ Медиа» приходится примерно 30% телерекламных бюджетов. И их объединение — предсказуемая и естественная история: еще осенью прошлого года, когда не был продлен наш контракт с РЕН ТВ, стало понятно, что это приведет к объединению компаний. С операционной точки зрения это уже сейчас единая система. «Алькасар» не мог бы самостоятельно справиться с той работой, которая необходима, чтобы эффективно продавать РЕН ТВ, они просто под другое настроены. Но меня этот процесс даже радует: наличие сильного внешнего вызова благотворно для развития нашей компании.

— Жалко было потерять РЕН ТВ?

— Всегда жалко терять любой бизнес. Но это было их решение. Мы начали с ними переговоры летом 2005 года, нашим партнером по переговорам был Ральф Зибеналер, который тогда был исполнительным директором канала. Он попросил продлить контракт на год, поскольку новый менеджмент не был готов взять на себя такое ответственное решение, как пятилетний контракт. Мы договорились заключить договор на год и вернуться к разговору в августе 2006 года. Но они приняли другое решение. Я думаю, оно было связано с возможными изменениями структуры собственности РЕН ТВ.

— А «Муз-ТВ» стал в какой-то степени компенсацией потери РЕН ТВ?

— С точки зрения объемов продаж это не полная замена. Но то, что произошло с РЕН ТВ, — нормальный цикл в бизнесе. Если говорить об адекватной замене бизнеса, ею был бы ТВ3. Мы делали предложение еще прежним владельцам ТВ3, но им не было особого смысла принимать решения. И сейчас мы открыты, но пока еще нет директора канала, а совершенно очевидно, что такого рода решения должны приниматься операционным менеджментом, по крайней мере с его участием. У нас есть договоренности с 2х2, также принадлежащим «Проф-Медиа», так что, я думаю, это не вопрос принципиальных разногласий с владельцем. Когда определятся, тогда и вернемся к переговорам.

— В декабре прошлого года крупные рекламодатели обратились к Герману Грефу с обещанием, что если цены на телерекламу вырастут, инфляция может составить 1,1%. А как раз перед этим, в ноябре, вы должны были провести предварительное обсуждение цен на 2008 год. Это вы их так напугали?

— Последовательность событий была немного иной. Рекламодатели пытались объединиться, чтобы пролоббировать отсрочку второй волны ограничений телерекламы. И заявили на комиссии по иностранным инвестициям под председательством премьер-министра, что если отсрочки не будет, уровень медиаинфляции будет очень высоким, что приведет к росту доли маркетинговых затрат в конечной стоимости продукта, а это ляжет на конечного потребителя и приведет к дополнительной инфляционной нагрузке на экономику в целом. А Герман Греф поручил ФАС разобраться, не монопольная ли это ситуация. То, что Греф так отреагировал, понятно. Это сложные вещи, которые не очевидны для непрофессионального внешнего наблюдателя. Но я благодарен и ФАС, и ведомству Грефа, что они не стали выпускать приказы и докладывать начальству, что вопрос решен, а начали внимательно и подробно разбираться.

— И что же вы им говорили?

— Мне кажется, на сегодняшний день мы смогли объяснить и ФАС, и Минэкономразвития, что на самом деле рынок маркетинговых коммуникаций — сложный взаимоувязанный организм, а не просто сумма различных по техническому признаку носителей. Если завтра, предположим, признать, что рынок рекламы подлежит технической сегментации по носителям, значит, есть сегмент телевидения и ВИ занимает в нем монопольное положение. Дальше надо вводить государственное регулирование цен. Не вопрос, нам на самом деле это даже в какой-то мере облегчит жизнь. Но проблема в том, и мне кажется, нам удалось это объяснить, что единственно корректной может быть цена, которая является балансом спроса и предложения. Предложение фиксировано, это связано с природой телевидения, соответственно главное — правильно оценить спрос. Поверьте мне, это самая сложная задача. Решить ее просто ведомственным приказом не получится. Больше того, мы в компании считаем, что наша главная функция заключается вовсе не в организации и поддержании процесса продаж как таковых, заключении договоров и т.д., а в умении правильно оценить спрос, а соответственно предложить цены, максимально приближенные к сбалансированным.

— Так насколько вырастут цены с 2008 года, если ограничения начнут действовать с 1 января?

— На 50% по сравнению с 2007 годом. Примерно на 20% сократится предложение на рынке, и где-то примерно на 30% вырастет реальный платежеспособный спрос. Надо учитывать и то, что примерно с 2001 года спрос превышает предложение и цена каждый год отстает, поэтому рост продолжается, и так будет еще несколько лет.

— Такими же темпами?

— Нет, конечно. Принятие закона об ограничении объема рекламы на телевидении, к сожалению, образец непродуманного подхода. Понятно, что это было эмоциональным решением, основанным на ощущении, что рекламы слишком много. Всех телезрителей, включая депутатов Госдумы и членов их семей, раздражает, что кино прерывается рекламными блоками. Но если говорить о заботе о зрителях, надо было не сокращать объемы, а уменьшать количество прерываний.

— То есть перепутали «много» и «часто»...

— Совершенно верно. Недавно было опубликовано социологическое исследование, и подавляющее большинство опрошенных сказало, что количество телерекламы увеличилось. Но поверьте, все исполняют закон, и действительно количество рекламы сократилось примерно на 15—20%, но при этом впечатление такое, что ее стало больше. А резкое сокращение физического количества рекламы на фоне растущего спроса с экономической точки зрения было, мягко говоря, недальновидно. Вопрос же не в самой цене, а в том, какими темпами происходит этот рост. Наша позиция не в увеличении количества рекламы. Но если бы те же самые ограничения были введены не с 2008-го, а с 2010—2011 года, их эффект с точки зрения разбалансирования рынка и сложностей работы был бы существенно меньше.

— Но с середины прошлого года глобального оттока рекламодателей с ТВ не произошло?

— Нет. Более того, мы провели уже большую серию переговоров, и ряд компаний на 2008 год хотят увеличивать свое присутствие на ТВ. Это понятно: даже при таких темпах роста стоимость контакта на телевидении по-прежнему остается самой низкой, а эта коммуникация — самой выгодной с точки зрения соотношения цена-качество.

— А как вы относитесь к идее рекламной биржи и аудита?

— Наличие открытого аукционного торга только облегчит нам работу. Проблема в том, что реклама как товар, к сожалению, не в полной мере обладает важным качеством, необходимым для организации биржевой торговли, — однородностью. Да, есть универсальная единица измерения GRP, которая отражает эффективную стоимость реализации рекламных возможностей того или иного носителя. Но при этом GRP вовсе не отражает эффективную стоимость покупки. Например, канал СТС генерирует внимание аудитории в возрасте 6—54 года, и товар, который они производят и представляют рынку, это рейтинги в этой аудитории. А с точки зрения покупателя каждая сделка, особенно крупная, уникальна, потому что существует много деталей, которые влияют на конечную цену. Например, позиционирование: первым в блоке, последним в блоке, ограничения по набору программ, по частям дня, по дням недели и т.п. Я не очень понимаю, как предусмотреть все это в рамках биржевого подхода. У группы, которая над этим работает и в работе которой мы принимаем активное участие, пока тоже не получилось. И мы же не первыми до этого додумались: пробовали в Германии, в США, но не получается.

— А аудит?

— Сам по себе аудит уже существует. Но участников рынка интересует прогнозная цифра, а аудит не может вам ответить на вопрос, правду ли я говорю, когда утверждаю, что спрос вырастет на 30%. Аудит может обеспечить анализ того, что уже состоялось, т.е. взгляд назад, а необходим взгляд вперед. Это можно сделать только при условии, что большинство участников рынка согласятся передать аудитору информацию о своих планах, причем достаточно долгосрочных. Одно дело рассказать о том, что было, а другое — что ты собираешься сделать. А если эта информация утечет к конкуренту? Кроме того, к сожалению, многие крупные участники рынка на самом деле до конца не знают своих планов. Например, мы с компанией «Вимм-Билль-Данн» подписали контракт на 2007 год еще в марте 2006-го, а в декабре они поменяли свое стратегическое видение. У них резко выросли результаты, сменился менеджмент, предложивший более агрессивную рекламную стратегию. В результате они значительно увеличили бюджет.

— А если не биржа и не аудит, то что?

— Профессиональная экспертиза. Мы делаем экспертную оценку, основанную на анализе очень большого количества факторов, начиная со сравнительного анализа развития рекламного рынка в странах, которые могут быть сопоставимы с нами, кончая прогнозами развития отдельных товарных групп на потребительском рынке России. Мы не первый год очень тщательно изучаем рекламный рынок Бразилии и Мексики. Эти две экономики очень напоминают нашу, и их опыт может быть легко экстраполирован на нас для прогнозирования тех процессов, которые нас ждут. Идеальным решением для нас было бы создание некой экспертной группы, которая занималась бы фактическим анализом и прогнозированием тенденций на рынке. Если бы эта группа публиковала регулярно свои оценки и был бы найден механизм ответственности за достоверность, это приблизило бы всю систему к той самой прозрачности, которую все хотят.

— А почему вы не хотите предложить такую систему как альтернативу бирже?

— Летом 2005 года мы пытались осуществить это. Мы вместе с Сергеем Пискаревым (гендиректор «НТВ Медиа». — РБК daily) сделали прогноз на пять лет и предложили всем крупнейшим участникам рынка для дискуссии. Сказали: мы считаем, что динамика развития будет такой-то, подскажите нам, может, мы где-то ошиблись. А если наша логика справедлива, давайте согласимся, что это и есть та самая динамика цен. Мы получили удивительную реакцию — молчание.

— Почему?

— Причин две. Первая — недостаток профессиональной экспертизы у наших контр­агентов. Если бы крупные корпорации, обладающие более значительными возможностями, чем мы, финансировали изучение и прогнозирование рекламного рынка, им было бы существенно легче работать. То же относится и к медийным агентствам. И второе — банальные эгоистические интересы. Ситуация в 2006—2007 годах показала, что прогнозы, которые мы тогда давали, сбылись с погрешностью до 2—3%, причем в большую сторону, то есть мы были слишком осторожны. И у тех, кто понимал, что мы говорим правду, возникал внутренний конфликт. Согласиться с нами означало признать, что цены объективно должны расти именно так. Но если агентства говорят, что согласны с нашим прогнозом, их клиенты тут же отвечают: вы что, вы же фактически подписали себе приговор, вместо того чтобы бороться. Так что главное препятствие — жестко конкурентная позиция самих покупателей, основных рекламодателей, каждый из которых в большей степени заботится о сохранении собственных преференций и конкурентных преимуществ, чем о прозрачности.

— И что делать в такой ситуации? Агентства же действительно должны заботиться о своих клиентах, это естественно.

— Рекламное сообщество очень консервативно. А я убежден, что пришло время, когда агентства должны предложить своим клиентам принципиально иные модели коммуникаций. Та модель, которая реализовывалась в предыдущие годы, — давайте обеспечим максимально широкий охват по наиболее низким ценам — абсолютно тупиковая. Конкуренцию между рекламными агентствами выиграют не те, кто добьется в следующем году на 2% больших скидок, чем у конкурента. А тот, кто сумеет предложить кардинально новые идеи продвижения товара с использованием новых медианосителей с более точным позиционированием на целевую аудиторию.

— Разве сейчас на аудиторию не ориентируются?

— Наступает время, когда позиционировать товар нужно не только с точки зрения возраста и дохода, а с точки зрения системы интересов, жизненных ценностей и увлечения потенциальных покупателей. То есть надо ориентироваться не на юношей и девушек от 16 до 25, а на велосипедистов и сноубордистов. При том что мне 40, я тоже велосипедист и сноубордист, так почему этот товар не может быть для меня? Еще одна очень важная вещь: понятие целевой аудитории должно учитывать территориальную характеристику. Москва по уровню развития потребительского рынка на сегодняшний день абсолютно европейский город, и это видно по ценам на рекламу. Если вы покупаете размещение в московском регионе, то стоимость 1000 контактов не уступает западноевропейским стандартам. А если взять те же показатели относительной стоимости в Самаре или Красноярске, цифры будут раза в три меньше. И чем дальше, тем дешевле. Когда сегодня рекламодатели покупают федеральную рекламу на «Первом канале» и на СТС, они покупают огромный объем усредненной коммуникации, но количество брендов, имеющих 100 процентов национальную дистрибуцию, невелико. И даже у них разные ситуации в разных регионах: где-то они доминируют в своей группе, а где-то нет. Наступил момент, когда агентствам пора серьезно задуматься о том, как эффективно расходовать бюджеты рекламодателей.

— Агентства этого не понимают?

— Вот в 2008-м цены вырастут на 50%, и еще 30% участников рынка задумаются, вырастут еще на 25%, еще кто-то задумается. И как только руководители одного или двух крупных рекламных агентств предложат новую эффективную стратегию и начнут выигрывать, остальные моментально вынуждены будут под это подстроиться. Сложность не в том, что в агентствах и крупных корпорациях этого не понимают. Но для того чтобы с бюджетом в несколько десятков миллионов долларов осуществлять точечное размещение по стране, эффективно учитывая все факторы, связанные с происходящим в каждом из регионов, нужно кардинально все менять. Учиться работать с новыми базами данных, с новым софтом, переучивать себя и десятки сотрудников, а это огромный труд. Первый, кто решится на это, выиграет в конкурентном соревновании.

— Сокращения, которые вступили в силу с июля прошлого года, как-то повлияли на ваши собственные финансовые показатели?

— Нет, мы выполнили все планы по 2006 году и в 2007-м идем в показателях своего долгосрочного плана. Весной 2006-го рекламодатели рассматривали три сценария поведения: сохранить свое присутствие на ТВ неизменным, сократить присутствие или вообще уйти с телевидения. 90% наших покупателей сохранили присутствие. Фактически все рекламодатели оставили свои бюджеты неизменными, купив пропорционально меньшее количество рейтингов на те же самые деньги. Поэтому с точки зрения наших финансовых показателей мы оказались в рамках плана.

— А что будет в 2007 году?

— То же самое. Думаю, и в 2008 году сценарий будет такой же, я не вижу на сегодняшний день сокращения бюджетов. Большинство рекламодателей просто сокращают объем закупок в рейтингах, сохраняя при этом прежний уровень затрат. Подавляющее большинство клиентов интересует не столько абсолютное количество рейтингов, которые они покупают, сколько положение относительно конкурентов. Если они понимают, что общий объем сократился на 20%, они сделали так же и так же повел себя конкурент, все в порядке. То есть они сохранили свою долю присутствия, и это не потребовало от них сверхусилий по наращиванию вложений, их эта ситуация устраивает. Понятно, что есть некий минимальный порог объема покупки, за которым тратить деньги на телевидение становится бессмысленно, но когда мы говорим о больших клиентах, они очень далеки от этого порога.

— Что происходит с «ВИ Трэнд»? Почему за два года там полностью сменился менеджмент?

— Я не вижу ничего плохого в ротации кадров, это нормальный процесс. Закончился некий период в развитии компании, связанный с быстрым ростом, наступил новый, который требует консолидации. То есть внедрения механизмов корпоративного управления по всей сети: стандартов оплаты труда, внутреннего информационного обеспечения и т.д. На сегодняшний день есть 38 дочерних компаний, которые работают во всех крупнейших городах страны, но пока это не компании «Видео Интернешнл», это компании, которые осуществляют одну и ту же функцию, они принадлежат группе «Видео Интернешнл», но не являются единым организмом. Мы с Игорем Матюшенко (бывший гендиректор «ВИ Трэнд». — РБК daily) обсуждали планы, и он честно сказал, что ему внедрять схемы оплаты труда неинтересно.

— А что с планами вывода «ВИ Трэнд» на IPO?

— Когда мы начали перестраивать внутренние процессы, финансовые потоки в соответствии с требованиями международного аудита, оказалось, это далеко не так просто, как нам представлялось. Мы, к сожалению, в 2006 году не решили в полном объеме задачи, которые должны были решить, да еще столкнулись с необходимостью смены менеджмента. Вышло, что эта штука гораздо более сложная, чем казалось на старте. Но мы никуда не торопимся: реклама будет расти еще несколько лет, а реклама в регионах будет продолжать расти еще быстрее.

— Планы по выводу на IPO по-прежнему касаются только «Трэнда»?

— Пока да, но мы не исключаем возможности расширения. Понятно, что как для нас, так и для инвесторов интереснее предложить рынку как можно больше.

— А вы не боитесь, что «Первый» или ВГТРК уйдет от вас? Тогда ваша доля резко сократится, это же риски, из-за которых успешность IPO оказывается под вопросом.

— Контракт с «Первым» у нас до 31 декабря 2009 года, контракт с ВГТРК до конца 2011 года. Нынешние руководители обоих каналов, по-моему, довольны нашей работой. При этом мы понимаем, что если будет принято решение на высоком уровне, что руководство ВГТРК расторгает контракт, то вряд ли мы обратимся в суд, чтобы получить с них штрафные санкции, — у нас реальный взгляд на вещи. Но мы работаем с ВГТРК 15 лет, там сменился не один председатель, и поверьте мне, каждый из них, после того как разбирался с информационной службой, начинал разбираться с рекламой. И каждый приходил к выводу, что пока мы обеспечиваем эффективный поток доходов, пока наша деятельность для них прозрачна, понятна и контролируема, зачем создавать себе головную боль в виде строительства собственной службы. Это тоже непростая история, да еще и с неочевидным результатом.

— Зачем же создавать собственную структуру, если можно обратиться к вашим конкурентам?

— Это возможно, если это не чисто экономическое решение. Я абсолютно убежден, что наш сервис более качественный и более эффективный. Если решение принимается на экономической основе, я уверен, что любой тендер мы выиграем. А если решение там будет приниматься не экономическое, то ничего не поделаешь.

— У вас очень сильные позиции в Интернете и на ТВ, но не в прессе. Почему?

— Я для себя это объясняю в первую очередь тем, что наша модель бизнеса масштабная, конвейерная, а в прессе продажа рекламы в большей мере носит специализированный характер. Но постепенно мы, мне кажется, находим ту модель, которая удовлетворяет требованиям работы в больших масштабах с очень крупными покупателями и в то же время позволяет обеспечивать доходность, связанную с разовыми продажами. Недавно мы подписали договор с Gruner+Jahr о продаже рекламы в Geo и Gala. Там как раз мы работаем с большими клиентами.

— А что с радио?

— Мы не являемся полноценными участниками этого бизнеса, поскольку наша работа с радио — часть контракта с ВГТРК и те станции, которые мы продаем, очень специфические. Глупо считать, что «Маяк» и «Радио России» конкурируют с «Европой Плюс» или «Русским радио». Мы несколько раз начинали переговоры с «Проф-Медиа» и «Русской медиа-группой». То, что сейчас делает «Европа Плюс», осуществляя консолидацию (проект «Тотальное радио». — РБК daily) и занимая агрессивную позицию на рынке, думаю, подтолкнет кого-то из участников к альянсу с нами. На сегодняшний день радио в России недооценено, и с этим можно работать. Но, как любой товар, реклама на радио требует серьезной предпродажной подготовки. Мы в состоянии осуществить эту предпродажную подготовку, вопрос за готовностью владельцев СМИ доверить нам. Хотя я не думаю, что объем рекламы на радио будет расти теми же темпами, как в других сегментах, например в Интернете.

— С интернет-направлением все хорошо?

— Я считаю, что все очень хорошо и будет еще лучше. Во-первых, с огромной скоростью растут технический охват и число регулярных пользователей, резко повышается качество продукта в Интернете. У нас на сегодняшний день есть десятка два интернет-ресурсов, с которыми мы работаем. Доминирующее место там занимают Яндекс и Mail.ru, в сумме это 70% нашего оборота, но еще 30% дают средние и мелкие ресурсы. Очевидно, что Интернет существенно более сегментированное медиа, в этом смысле он похож на прессу. Надо научиться продавать очень большое количество ресурсов в едином пакете, что требует и автоматизации, и гибких методик ценообразования.

— На Rambler продавать рекламу не хотите?

— Мы бы хотели, они не хотят. Но нам пока работы хватает, нам сегодня важно не число позиций, а эффективная реализация существующих.

— Вы свои финансовые показатели не раскрываете?

— Только показатель суммарного объема продаж. Торговый оборот в прошлом году составил 2,5 млрд долл. В 2007 году будет около 3 млрд долл. Но это суммарная цифра не только по России, она включает в себя весь бизнес «Видео Интернешнл» по продаже рекламы в шести странах.

— А что происходит в тех странах, где вы работаете?

— На Украине у нас очень сильные позиции. Наша доля рынка там несколько сократились за последние два года, но это связано скорее с перераспределением собственности между украинскими владельцами ТВ. Но в целом там все хорошо, там, по-моему, уже считают, что «Видео Интернешнл» — украинская компания. В Белоруссии и Молдавии у нас тоже нет проблем. В Грузии фактически два эффективных канала, один из них мы продаем, это 50% всей телерекламы. В конце прошлого года стартовали в Азербайджане. Пока с небольшой долей, 20—25%, но, думаю, очень скоро сможем ее увеличить. Думаю, что из всех названных рынков Азербайджан обладает наибольшим потенциалом: нефть и разумная политика центральной власти в сочетании дают отличный результат. Баку — совершенно феерический город. На главной набережной все дорогие бренды, масштабы современного строительства восхищают. И есть потребность рекламодателей продвигать свои товары, но отсутствует внятный сервис, информация, то есть все то, чем мы занимаемся.

— Куда еще вы планируете выйти?

— Очень интересен Казахстан, но там непростая ситуация. Дело в том, что медийное пространство там жестко контролируется одной компанией-лидером, в представлении руководителей которой с продажей рекламы и так все хорошо, и мы им не нужны. В том же Азербайджане понятно, что центральная власть контролирует каналы с политической точки зрения, но экономически они действуют свободно и на конкурентном рынке, и мы там востребованы. А в Казахстане мы не востребованы, потому что там нет экономической конкуренции на рынке медиа.

— А Восточная Европа и Прибалтика интересны?

— Никаких технических и финансовых препятствий для развития бизнеса в Восточной Европе мы для себя не видим. У нас есть финансовые ресурсы для этого, нам есть что предложить с точки зрения знаний и технологий. Просто специфика нашего бизнеса заключается в том, что одним из ключевых параметров является уровень доверия рынка к нам, как во многих сервисных бизнесах. И если у нас высокий уровень доверия в России и это помогает нам на сопредельных территориях, так или иначе по-прежнему тесно связанных с Россией, то для Польши или Прибалтики скорее наоборот. Мы года четыре назад активно интересовались рынком Литвы, но решили, что требуемые усилия неадекватны возможным результатам. Истерика там началась страшная: Кремль и русская мафия берут под контроль наши бесценные медиа. Кстати, то же происходило и в Болгарии. К сожалению, постимперский синдром как болезнь распространен не только в России, просто там он проявляется с обратным знаком.

  • Сергей Васильев родился 28 апреля 1966 года в Кургане. В 1988 году окончил Московский автомобильно-дорожный институт. После окончания работал секретарем комитета комсомола вуза. С 1989 года — в главной редакции программ для Москвы Гостелерадио СССР. В 1990—1995 годах — заместителем генерального директора телеканала «2х2». С 1995 по 1998 год — заместителем генерального директора Продюсерской компании «Видео Интернешнл». С 1998 года по настоящее время Сергей Васильев — генеральный директор компании «Медиа Сервис Видео Интернешнл». C весны 2003 года — гендиректор «Группы компаний Видео Интернешнл». С 1 марта 2007 года исполняет обязанности гендиректора компании «ВИ Трэнд».
  • Группа компаний «Видео Интернешнл» (ВИ) основана в 1987 году, принадлежит группе частных лиц — основателям компании и менеджерам, которые пришли во второй половине 90-х. Крупнейший игрок российского медиарекламного рынка и крупнейший в Восточной Европе оператор медиарекламного рынка, предоставляющий услуги в области реализации рекламных возможностей медиа. На эксклюзивной основе продает рекламное время на «Первом канале», телеканалах «Россия», «Спорт», СТС, «Домашний», «Муз-ТВ». В группу входят компании, работающие в основных сегментах рекламного рынка: «ВИ Трэнд», «ВИ Радио», «ВИ Пресс», IMHO VI и другие. 
{videos}

ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке