Виталий Штабный: «Маркетинговая политика у нас стала появляться недавно»

19.12.2006

Интервью с генеральным директором компании «Российские мясопродукты»

Одно из крупнейших российских мясоперерабатывающих предприятий — Сибирская продовольственная компания (СПК) — до последнего времени отличалось чрезвычайной «закрытостью» от СМИ. PR-стратегия СПК, как правило, ограничивалась рекламными материалами по случаю выхода новых брэндов или очередной годовщины со дня основания предприятия. Например, мало кто из потребителей и потенциальных партнеров этой компании знал о том, что с 2005 года предприятие проводит масштабную реорганизацию, результатом которой стало образование на базе СПК холдинга «Российские мясопродукты». Первое развернутое интервью о деятельности компании и ее планах генеральный директор «Российских мясопродуктов» Виталий Штабный дал корреспондентам «КС«.

— Виталий Васильевич, расскажите, как вы оказались в мясоперерабатывающем бизнесе?

— Мое образование не связано с мясопереработкой. Я закончил Новосибирский государственный электротехнический институт по специальности «инженер-механик». Причем готовили меня в качестве специалиста для оборонной промышленности. К сожалению, в связи с перестройкой и, как следствие, развалом крупнейших оборонных предприятий Новосибирска по окончании института в 1992 году я так и не успел поработать по профилю и почти сразу занялся частным бизнесом. В 1996 году мои друзья пригласили меня возглавить и развивать Сибирскую продовольственную компанию. Так, в 26 лет я попал и в мясоперерабатывающий бизнес. Тогда это было небольшое кустарное производство мощностью 300 кг продукции в день, расположенное на территории цеха столовой.

В 1997 году было принято решение о реконструкции завода, так как с имеющимся на тот период оборудованием занять достойное место на рынке было невозможно. В компанию были приглашены специалисты, способные развивать производство в соответствии с требованиями рынка. Модернизация продолжалась в течение нескольких лет. По ее завершении у нас появилась возможность производить уже достаточно большие объемы продукции.

— Известно, что у истоков СПК стояли братья Алексей и Николай Зиньковы. За 12 лет состав акционеров не изменился? Кто основной акционер?

— Состав акционеров остался тот же. В том числе собственником являюсь я. Акции поделены между нами равными долями. За 12 лет совместной работы нам удалось сохранить и укрепить как дружеские, так и партнерские отношения. Я считаю, что взаимопонимание — залог успеха бизнеса.

От СПК к «Российским мясопродуктам»

— С прошлого года в компании идут структурные изменения, выделена управляющая компания холдинга «Российские мясопродукты». Расскажите, что сегодня собой представляет холдинг?

— Система менеджмента, которая существовала, не успевала за бурным развитием компании. В 2003 году мы осознали потребность в построении системы регулярного менеджмента и начали активную работу в этом направлении. В 2005 году приняли решение о выделении управляющей компании с целью синхронизации и координации деятельности работы всех подразделений холдинга. Начали выстраивать систему стратегического планирования.

На сегодняшний день в холдинг входит группа мясоперерабатывающих заводов: в Новосибирской области — это Сибирская продовольственная компания; производственная площадка в Черепаново; в Красноярске — открытая в 2004 году Красноярская продовольственная компания; четыре мясозаготовительных комбината в Новосибирской области и на Алтае. Также в структуру холдинга входит ряд торговых предприятий в Томске, Барнауле, Иркутске и на Горном Алтае.

На мой взгляд, создание управляющей компании оказалось единственной возможностью эффективно регулировать географически рассредоточенный бизнес такого масштаба.

— Сейчас процесс реорганизации уже завершен?

— Процесс изменений и развития не должен останавливаться никогда. Всегда есть, что менять в лучшую сторону. Надеюсь, активная реорганизация структуры управления закончится в начале 2007 года. В этом же году надеемся получить и первые дивиденды от консолидации бизнеса.

— Потребовала ли холдинговая структура привлечения новых кадров?

— Этого потребовало само развитие бизнеса. Если раньше такого отдельного функционального направления, как логистика, у нас не существовало, то теперь без этого просто невозможно работать. Существенное развитие получила IT-служба, так как сегодня единая информационная система — необходимая составляющая нашего бизнеса. Не так давно возникли функционал холдинга и дирекция по маркетингу и сбыту.

— С какими основными проблемами сталкивалась компания на пути своего становления?

— С проблемами, традиционными для всех компаний: система управления не успевала за развитием масштабов бизнеса, следовательно, возникла потребность в выстраивании системы регулярного менеджмента. А реорганизация управления компанией — процесс всегда достаточно непростой. Не всегда изменения проходят гладко, ведь за годы существования в холдинге выработались свои традиции, и не все сотрудники могут с легкостью воспринять что-то новое, поэтому немалую проблему создает и уход людей, которые не могут принять каких-то изменений в компании.

— Вы имеете в виду топ-менеджеров или рядовых сотрудников?

— И тех, и других. В первую очередь, конечно, важны топ-менеджеры, так как именно они определяют уровень развития компании.

— В этом году вашу компанию покинул Сергей Гаврилов, много лет работавший исполнительным директором СПК. Его уход был связан с конфликтной ситуацией?

— Конфликтной ситуации между нами не было. К сожалению, я не знаю точных причин его увольнения, но в последнее время нашей совместной работы стало понятно, что его личные и профессиональные интересы расходятся с интересами холдинга. Мы осознавали, что он готовит свой уход, и морально были к этому готовы. При этом мы достаточно спокойно отнеслись к созданию еще одной мясоперерабатывающей компании (ООО «Сибирские мясные продукты». — «КС»): появление новых игроков на рынке — это вполне естественный процесс. Главное — не останавливаться в своем развитии. Нам даже льстит, что нас пытаются копировать, это только подтверждает, что мы выбрали правильную стратегию.

Гаврилов — ценный специалист, но на его место пришли новые люди со свежим взглядом и богатым опытом работы в ведущих российских компаниях. Это позволило провести аудит нашего производства. Ряд слабых мест мы уже устранили. Этот процесс будет продолжаться и дальше.

— А как вы ищите топ-менеджеров и менеджеров среднего звена для компании?

— Если бы можно было обеспечить необходимый ресурс в менеджерах только за счет специалистов, выросших в нашей компании, мы бы с удовольствием придерживались этой тактики. Но в растущем бизнесе это невозможно, поэтому нередко мы привлекаем людей со стороны: работаем с кадровыми агентствами, ведем активный поиск собственными силами — все зависит от конкретной позиции. Если мы понимаем, что на местном рынке труда найти специалиста, соответствующего нашим требованиям, не удастся, мы приглашаем на работу топ-менеджеров из других регионов. Кроме этого, мы развиваем и собственный персонал: в компании работает немало людей, которые вместе с нами создавали это предприятие. И некоторые из них прошли путь от самых простых должностей до руководителей подразделений.

Осмысленный маркетинг

— Какие изменения сейчас происходят в маркетинговой политике?

— Осмысленная маркетинговая политика у нас стала появляться относительно недавно, этот процесс всегда связан с ужесточением конкуренции на рынке. Раньше, в общем-то, мы полагались больше на интуицию, не имея серьезной обратной связи с рынком. Сейчас маркетинг в компании на несколько порядков стал качественнее. Мы начали исследовать рынок, разрабатывать брэнды для разных ценовых сегментов. В частности, сейчас запускаем в middle-сегменте брэнд «Мясоделов», который будет охватывать различные категории колбас и деликатесов. В начале ноября мы начали продажи полуфабрикатов под брэндом «Готовность N 1». Сейчас структура мясного рынка меняется: постепенно доля колбас будет уменьшаться, а сегмент полуфабрикатов — расти. Особенно явно это наблюдается в Москве. Начали требовать охлажденные полуфабрикаты и крупные сибирские сети. Пока эта ниша еще никем не занята.

— А какую долю полуфабрикатов в структуре вашего производства вы считаете оптимальной?

— Думаю, что доля полуфабрикатов у нас вырастет до 30%-40%.

А в premium-сегменте планируются новинки?

— Это сегодня самый быстрорастущий сегмент сибирского рынка, так как с каждым годом благосостояние общества растет. Нам понятен потенциал этого рынка, как и с кем здесь нужно работать. Весной 2007 года состоится вывод на рынок нашего брэнда premium-сегмента.

Premium-сегмент все еще остается свободной нишей на рынке?

В общем-то, да. В Новосибирске на сегодня premium пытаются представить только московские производители, такие как «Микоян» и «Черкизовский».

— Но ведь «Кузбасский пищекомбинат» (Новокузнецк) и «Ярск» (Красноярск, брэнд «Дымов») также позиционируют себя как производители дорогой «премиумной» продукции.

— Да, они продвигают на рынок достаточно дорогостоящий продукт, но даже по ценовому критерию он ближе к сегменту high-middle.

— А легко ли будет потеснить «москвичей» и за счет чего это будет делаться?

— Для этого у нас есть современные технологии и высококачественное сырье. Именно это позволит нам сделать действительно качественный продукт, который по цене будет существенно ниже, чем у «москвичей».

— А насколько сегодня рентабельна масопереработка?

— Могу лишь сказать, что тенденция к усилению конкуренции приведет к снижению рентабельности по отрасли в целом. Сейчас нашу рентабельность я оцениваю на уровне среднеотраслевой.

Федеральные амбиции

— Охарактеризуйте сегодняшнее положение компании на сибирском рынке.

— География продаж нашего холдинга охватывает Уральский и Сибирский федеральные округа. Самая высокая доля в Новосибирске — более 50%, в Красноярске мы занимаем около 40%. Продукция Красноярской продовольственной компании хорошо присутствует на иркутском рынке, где объем продаж динамично растет. В остальных регионах Сибири мы занимаем не менее 10%-20%.

— В каких регионах планируете наращивать свое присутствие?

— Если говорить о глобальном развитии, то планируем быть представленными на территории от Центральной России до Дальнего Востока. Будем также увеличивать присутствие и в тех регионах, где мы уже работам. Сегодня мы скованы только дефицитом производственных мощностей. Как только построим новый завод — развитие региональной экспансии продолжится.

— Действительно на уральском рынке конкуренции сегодня почти нет?

— Да. На рынке действует очень много мелких игроков, но консолидации бизнеса пока нет. Думаю, ей займутся в самом скором времени иногородние компании. О своих интересах к региону заявляет томская «Сибирская аграрная группа», есть планы и у нас.

— Чуть больше года тому назад на новосибирский рынок громко пришла «Сибирская аграрная группа» с брэндом «Бутербродница». Рекламная кампания была агрессивной. В чем, на ваш взгляд, причина того, что «томичам» не удалось закрепиться на этом рынке?

-Думаю, здесь свою роль сыграл принцип предпочтения местного производителя. Кроме этого, сложно выходить на рынок с очень сильными позициями местных игроков. Вряд ли объемы продаж этой компании могли покрыть неоправданно высокие рекламные издержки. Возможно, это ошибки их маркетологов.

— Ваши основные конкуренты — это сибирские компании?

— Региональные полки мы делим с ними. Но если говорить об общероссийском рынке, то основными конкурентами для нас являются «Черкизово», «Микоян», «Продо», с которыми мы сопоставимы по объемам производства. Ведь все другие сибирские мясопереработчики производят существенно меньше и имеют не настолько широкую географию продаж.

— В Новосибирске вашим основным конкурентом считается «Торговая площадь»?

— Я бы не стал говорить о прямой конкуренции, хотя мы и пересекаемся в сегменте колбас. У «Торговой площади» совершенно другая концепция бизнеса и каналы продвижения. У них широкий ассортимент таких продуктов, как пельмени, пицца, вареники.

— Интересно, что они идут по пути создания фирменной розницы. Есть ли у вас планы по развитию этого канала сбыта?

— Мы сознательно не идем по пути формирования широкой сети фирменной розницы. Фирменная розница не может являться для нас объемообразующим каналом, это отдельный бизнес со своими законами развития, более того, монопродуктовые магазины достаточно низко эффективны. Тем не менее мы планируем продолжать открывать свои фирменные магазины, но делать на них ставку как на серьезный канал сбыта не будем. Это будут имиджевые точки, нацеленные на общение с потребителем. В идеале мы рассчитываем открывать от трех фирменных магазинов в каждом крупном городе Сибири и Урала.

Основных же каналов сбыта у нас два: прямые продажи и сеть дистрибуции. Именно на них была сделана ставка изначально, и в будущем они получат еще более существенное развитие.

— Как вы оцениваете планы крупнейшего новосибирского свинокомплекса — ОАО «Кудряшовское» — по строительству собственного мясоперерабатывающего производства мощностью 150 тонн в стуки?

— Построить они, конечно, построят, деньги у них есть. Но вот насколько они смогут войти в рынок и оправдать вложенные инвестиции — ответить затрудняюсь. В любом случае мы готовы к появлению новых игроков.

— А насколько рынок вообще готов будет потребить продукцию возросших мощностей СПК, «Кудряшовского», «Сибирской аграрной группы»?

— Региональный рынок все естественно не поглотит. Нужна экспансия в другие регионы. Можно предположить, что по мере развития бизнеса доли участников рынка будут постепенно перераспределяться. Кто-то вынужден будет уйти.

— Как будет развиваться сырьевая база холдинга?

— Мы никогда не испытывали проблем с сырьем. Кроме сети собственных мясозаготовительных комбинатов, мы выстроили хорошие отношения с рядом крупных региональных производителей сырья и московскими поставщиками. Во всяком случае, строительством свинокомплекса заниматься не собираемся.

— А почему? Ведь сегодня очень модно развивать свиноводство.

— Мы готовы ко всем изменениям и новшествам на рынке. На сегодняшний день ниша мясопереработки еще не заполнена, и нам есть куда развиваться именно здесь. Создание свиноферм для нас не актуально, так как сырье у нас есть, а эффективность мясопереработки мы оцениваем для себя выше, чем свиноводства.

— А как оцениваете рост цен на сырье в этом году?

— По нашим данным, цены в течение этого года поднялись на 10%. Но на рынок это существенно не повлияло. Он продолжает расти.

— Предполагается ли модернизация предприятий холдинга и расширение мясозаготовительных заводов?

— Мы планируем в ближайшее время модернизировать наше производство в Черепановском районе. После реконструкции забойные мощности предприятия вырастут минимум в три-четыре раза. Удлинится и производственная цепочка. Если сейчас комбинат занимается только забоем и обвалкой мяса, то скоро переработка увеличится до готовых упакованных полуфабрикатов. Все другие наши предприятия уже сейчас соответствуют евростандартам. Мы рассматриваем возможность создания мясозаготовительной базы в Красноярске. Во многом все наши дальнейшие планы в области заготовки связаны с планами производителей сырья.

— До недавнего времени СПК отличалась «закрытостью». С чем связано, что компания с середины осени стала более «открытой»?

— С увеличением масштабов бизнеса, выходом на федеральный уровень возникает потребность в прозрачности. Мы поняли, что многие по-прежнему воспринимают нас как одного из производителей городского масштаба. Публичность дает нам возможность показать реальный масштаб деятельности холдинга.

— Вам поступали предложения о продаже бизнеса?

— Да, поступало несколько предложений. Эта была частная беседа, и предложение я сразу отклонил. Пока планов о продаже ни долей, ни всего бизнеса у нас нет. Лично мне интересен этот бизнес, и я вижу, куда его нужно развивать.


ДОБАВИТЬ комментарий
AUTH_STATUS_LOGIN