Термокружки

Altman & Solopov

01.10.2005

Интервью с основателями рекламного синдиката «Hidalgo Имидж»

Рекламный синдикат «Hidalgo Имидж» в этом году был поделен на четыре независимых компании: Hidalgo HoReCa, Hidalgo Media, Hi=D и, собственно, Altman & Solopov. Последние двое, Егор Альтман и Дмитрий Солопов, являются основателями и владельцами всего синдиката. Уникальность их бизнеса в том, что одна только Hidalgo HoReCa, работающая на рынке развлечений, ведет крупнейшие казино в Москве. Причем конкурирующие между собой. 

 Как это им удается? Солдатики, слаксы и первый эфир Познакомились они в 1996-м. Дмитрий работал на радиостанции «Эхо Москвы», Егор занимался рекламой. 

 — Еще в школе нас всем классом привели на радио «Россия». Мне очень понравилось, и я спросил, можно ли остаться и что-нибудь там делать. Потом, прогуливаясь по Никольской улице, зашел на «Эхо Москвы», отношения завязались, и впоследствии я вел там программу про Нобелевских лауреатов. 

 Первая зарплата — рублей пять. А у меня уже был опыт других денег: в школе фарцевал аудиокассетами, ксерокопиями редких книг. На Измайловском рынке продавал пластиковых солдатиков. Помню, что за коробку получал 150 руб., обменивал их по курсу 1:10 на чеки в «Березке». Там набор стоил $10, рентабельность— 50 руб. с коробки. А тут — смешная зарплата. Но работать на «Эхе» было очень интересно. В какой-то момент возникла идея передач о ночных клубах, ресторанах и казино Москвы. Нужно было подтянуть рекламодателей, и одна из ведущих познакомила меня с Егором. Он пришел в слаксах кофейного оттенка, в зеленом пиджаке, в галстуке и с огромным ручным магнитофоном. 

 — Почему реклама, Егор? — Сначала я занимался перепродажей товаров народного потребления на Рижском рынке. Потом мои родственники взяли кредит в банке и открыли один из первых кабельных телеканалов в Москве, на котором я исполнял роль коммерческого директора. Мне было лет 16, и я рулил на канале рекламой. Фактически в какой-то момент мы превратились в лавку по продаже чужих эфиров, а ведущим рекламодателем стали публичные дома. Деньги зарабатывал очень неплохие — около $1000 в месяц. Параллельно мы с папой организовали производственный кооператив. Размещали рекламу на спичках, покупали и продавали акции МММ, завязались с Москомархитектурой, где тогда регистрировались места под наружнуюрекламу. Бизнес, связанный с «наружкой», мы незадолго до кризиса в 1998 году выгодно продали, и я ушел в мебельный холдинг «Идальго» начальником отдела рекламы. 

 — Каких рекламодателей вы нашли для радио? — Программа называлась «Дизель Ньюс», в расчете на марку одежды «Дизель». А первым серьезным клиентом стала мебельная компания «Шанс-3». 

 — С ними же у нас состоялся первый бартерный контракт,— оживляется Дима.— Мы получили три финских складных дивана. 

 — Как строились финансовые взаимоотношения с радиостанциями? — Мы берем комиссионные с продаж. Создаем программы за свой счет, радиостанция дает скидки, и в рамках разницы между нашей ценой и рыночной мы зарабатываем. 

Парный конферанс

 — В какой момент вы решили создать свою фирму? — Сразу после знакомства,— говорит Егор.— Мебельный холдинг «Идальго» дал нам во временное пользование маленькую комнатку, в районе Ворошиловского парка. 

 Три стола, два телефона. 

Сначала это был штатный рекламный отдел. Но, помимо «Идальго», у меня с Димой возникали и другие клиенты. Договорились так: для «Идальго» мы делаем бесплатную рекламу, размещаем ее в профильных изданиях. Первые два месяца мы за аренду не платили. По мере того, как наша компания разрасталась, набирались новые клиенты, мы вышли на самоокупаемость и отделились от мебельного холдинга. Никаких внешних инвестиций не было. 

— Как расширялась сфера услуг «Hidalgo Имидж»? — Первая стержневая компетенция,— рассказывает Дима,— классический радиобаинг. Другие направления, которые мы осваивали параллельно,— графический и полиграфический дизайн. Те клиенты, с которыми мы контактировали на радио, нуждались в комплексных услугах в области маркетинга и креатива. В итоге сейчас у нас синдикат, состоящий из четырех компаний. 

 — Кто был среди ваших первых клиентов? — Казино «Метрополь», казино «Карусель» и Платинум банк, тот же «Шанс-3». 

 Игра по-крупному

— Большинство ваших клиентов— банки, различные финансовые группы и казино. Почему конкурирующие между собой игорные заведения обращаются в одно и то же агентство? — Когда мы начинали работать с «Метрополем» в 1996 году, в Москве было не больше 10 казино. «Метрополь» был самым элитным: большие ставки, суперместо, богатые клиенты. Поэтому, когда владельцы обратились к нам с просьбой позиционирования их брэнда, нам пришла в голову идея скомпилировать три вещи: ролики банка «Империал», «Что? Где? Когда?» и казино. 

То есть: история, интеллект, игра. Для серии радиороликов были использованы самые известные произведения: «Пиковая дама», «Игрок», «Отец Горио», «Фауст». Мы их запустили на том же «Эхе Москвы». У «Метрополя» был безусловный успех после первых же эфиров. Дальше мы применили еще один ход: тогда у банков была традиция делать календари, очень дорогие, маленьким тиражом, почти коллекционный вариант. И мы предложили «Метрополю» сделать такой календарь, причем это был наш первый опыт! Как известно, хороша та реклама, которую копируют конкуренты. Те ролики, которые мы придумали для «Метрополя», пародировала реклама казино «Космос». Так что, без шуток, реклама «Метрополя» с 1996 по 1999 год— некий эталон в сфере развлечений. К нам после «Метрополя» пришли буквально все, кто хотел заказать креатив или полиграфию. В частности, два основных конкурента «Метрополя»— казино «Люкс» и «Националь». 

 — Как вытянули ситуацию? — В случае с «Националем» нужно было связать игру и тему элитного клуба. Мы отталкивались от книги «Москва и москвичи» Гиляровского. Выстроили цепочку из шести сюжетов, сделали календарь. Каждый сюжет— история времяпрепровождения в каком-нибудь известном московском клубе прошлого времени. Ишестое место— «Националь». То есть аудитория «Националя» поняла следующее: есть прошлое страны, где была реальная элита. А мы получили место, где все это скомпилировано. Ну а для «Люкса» позиционирование шло, во-первых, через личность его управляющего, а во-вторых, мы привлекали туда богемную тусовку, активно используя тему искусства. 

 В этом казино проводились презентации книг. Розыгрыши были, например, статуэток Шемякина. Пиарилось все в специализированной прессе. То есть мы создали три совершенно непохожих имиджа на рынке, и все были довольны. 

 — Насколько востребованы культурные игры на современном рынке развлечений? — Рынок становится массовым. На данный момент можно обозначить три сегмента на рынке казино: премиум-класс — казино «Европа», например,— с одной стороны, большое, а с другой — элитное. Средний уровень — Just town, «Мираж», «Корона». 

Имассовый — очень большие заведения: «Шангри-Ла», Golden Palace, «Кристалл». 

Очевидно, что игроков стало больше, причем игроков именно среднего и низшего класса. Поэтому нужны продукты другого формата. К примеру, сейчас мы ведем «Мираж», позиционируем их как казино для профессионалов, со специфическими правилами игры, без клубно-развлекательной программы, роскошного ресторана и т.  п. Другой пример — «Сол», нечто среднее между большим казино и средним. 

— Какие проблемы вообще характеризуют современный рынок развлечений? — Мы все еще разговариваем с клиентами на разных языках. Практически ни в одном казино пока нет адекватного директора по маркетингу, они очень плохо работают с игроками премиум-класса, не исследуют рынок, не выясняют человеческих мотиваций посещения своих заведений. Кроме того, в структуре развлечений многие относятся к рекламе как к творчеству, казино не ведут на данный момент четко сформулированной рекламной политики. Нет концентрации рекламного бюджета в одном агентстве, единого креатива. Так что это абсолютно не синтезированная отрасль. 

— Как вы думаете, будет развиваться этот рынок? — Все, кто открывается, пытаются сейчас кого-то копировать. И потом, люди почемуто думают, что открыть казино — это низкозатратное удовольствие. 

Хотя один только барьер входа на медийный рынок с точки зрения рекламы для казино— примерно $200 тыс., чтобы при прочих равных ваше предложение заметили. Кроме того, со следующего года законодательство изменится: нельзя будет рекламировать розыгрыши, пари; все, что касается азарта, будет под запретом. Кому это выгодно? Да прежде всего крупным игрокам. Их репутация и брэнд уже известны, а новым раскрутиться будет не так-то просто. 

Поэтому наш синдикат окажется в уникальной ситуации — необходимость нестандартного креатива только возрастет. 

Свои среди своих

— Вы разделили холдинг. Как, зачем и почему? — Мы думали о необходимости этого

шага года полтора, а завершили все в апреле 2005 года. Причина проста— понятие «Hidalgo Имидж» очень сильно размылось. Мы проводили опросы среди клиентов, чтобы лучше понять формулу наиболее эффективного взаимодействия. В итоге образовалось четыре независимых компании. 

— Все прошло гладко? — В целом, да. Но было бы лучше выводить компании на рынок одну за другой, а не все сразу. В какой-то момент мы почувствовали дефицит управленческого ресурса. Независимость порождает не только стимул к развитию, но и ступор. Ошибки возникают на пустом месте. В итоге некоторые подразделения оказались успешными, а другие забуксовали. Не все люди оправдали наши надежды. Мы сразу понимали, что одна из четырех компаний может «не полететь», но точно не знали, какая. Сейчас очевидно, что нужно исправлять, возможно, есть смысл создать еще одну, пятую компанию. Мы всячески провоцируем конкуренцию между нашими компаниями внутри холдинга, иногда даже искусственно создаем конфликтные ситуации, чтобы лучше понять дальнейшие перспективы. 

— Кроме правильного позиционирования вашего брэнда, что еще вы получили? — Мы разделили наш синдикат, чтобы образовался новый экономический кластер. 

Он нам позволяет лучше выполнять комплексные заказы клиентов. Altman & Solopov выступает как консолидирующий и управляющий орган комплексных и больших маркетинговых проектов. В будущем мы хотим создать еще несколько компаний, чтобы этот кластер постоянно расширялся. 

Аналогичный путь прошли сетевые агентства в Европе и Америке, никакого велосипеда мы не изобретали. 

— А из российских рекламных агентств кто-нибудь уже делал подобное? — Некоторые российские компании разбили медийные и креативные группы. 

Но таких узкоспециализированных агентств по отдельным сегментам рынка больше нет. 

— Вы хотите сказать, что у вас нет конкурентов? — Конечно, есть. У каждой из четырех компаний есть конкуренты, но у синдиката в целом — нет. Смотрите: нишевая компания Hidalgo HoReCa, которая специализируется на рекламе и маркетинге рынка развлечений, конкурирует с печатными СМИ и радиостанциями. Конкуренты Hi=D — лучшие дизайнстудии Москвы, Altman & Solopov — «Артком», «Приор», MagicBox, NFQ, у Hidalgo Media — медиабаинговые агентства, те же радиостанции. Но в совокупности наш синдикат уникален. 

Услуги для услуг

— А вы могли бы назвать годовой оборот своего синдиката? — Мы пока не открытая компания, и еще не на IPO. Наш бизнес относится к низкорентабельной отрасли экономики. 

Обороты могут быть огромные, а рентабельность низкая. 

— Если вы не хотите говорить о своей прибыли, не называете точных оборотов, может, о конкурентах сведения предоставите? — Я вам отвечу так: агентство, более или менее серьезно присутствующее на рынке, имеет оборот от $1,5–2 млн в год. А если мы говорим о двадцатке лучших московских агентств, то барьер на вход — $20 млн в год. 

Наша стратегическая цель — полноправный заход в двадцатку лучших российских агентств. 

— Как думаете этого добиться? — В ближайшие пять лет мы планируем стать открытой компанией и выйти на фондовую биржу, соответственно, стремимся к полному «обелению». Потому что если мы выведем компанию на фондовый рынок, то помимо более дешевых инвестиций мы получим самую объективную оценку реальной стоимости наших компаний, это лучшее признание самим себе. 

— Вы верите, что все это произойдет в ближайшую пятилетку? — Да, конечно. Нельзя отрицать, что пока низкое сегментирование российского рынка, слабая конкуренция и огромное количество халявных сырьевых денег тормозят развитие. Но тем не менее прогресс необратим, и рекламный бум только начинается. 

— У вас исторически так сложилось, что банки и казино — основные клиенты. 

Но если бы вы могли выбирать клиентов, а не они вас, кто бы это был? — С кого начнем? — Давайте я,— говорит Егор,— с Procter & Gamble, например. 

— А вот мне они неинтересны,— возмущается Дима.— Креатив бы им я точно не делал. Мне бы очень хотелось поработать с автомобильными клиентами, клиентами из области моды, парфюмерии. Меня интересуют те сегменты, где клиенты лишены уникальных преимуществ, и им приходится изобретать свои ниши только на уровне эмоций. 

Когда нужно все выдумывать— это заводит. 

Procter & Gamble— слишком просто, грамотная линейная работа и не более того. 

— И как вы думаете, шанс привлечь таких клиентов у вас есть? — Шанс есть всегда, но каждый человек и компания живут в определенной среде. 

В нашей среде логично появление банка, сети магазинов или казино. Здесь развит именно рынок услуг, а не товаров. Страна ведь ни черта не производит и, продавая нефть, закупает товары за рубежом.Так что на все нужно смотреть реально. 

{videos}

ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке