Термокружки

Секреты брэнда Би Лайн

28.04.2005

Гендиректор “ВымпелКома” Александр Изосимов рассказывает о ребрэндинге, итогах прошедшего года и стратегии компании на будущее.

— Почему “Билайн” решил провести ребрэндинг именно сейчас?

— Ни один великий брэнд не проходит всю свою жизнь без изменений. Они эволюционируют, стараются максимально отвечать своим обещаниям. В 1993 г., когда запускался “Би Лайн”, брэнд ассоциировался с определенным стандартом сотовой связи. К тому же у сотового оператора была элитная аудитория. Тогда всерьез обсуждалась идея отключать абонентов, которые тратят на связь меньше $100 в месяц.

В 1999 г. брэнд эволюционировал: в логотипе добавились буквы GSM, была предпринята попытка выхода в массы. В 2001 г. — новые изменения: была впервые сделана попытка создать эмоциональное соединение со слоганом “С нами удобно”. Запуск этого слогана, разворачивание сетей в регионах, унифицированная бизнес-модель — все это помогло нам выиграть первый раунд.

То, что мы делаем сейчас, — несколько более радикально, чем то, что было раньше, но, в принципе, эта концепция прослеживается через всю историю развития брэнда “Би Лайн”.

— Если до последнего времени брэнд “Би Лайн” нормально воспринимался рынком, зачем менять его внешний вид?

— Изменился сам рынок. В 2001 г. у всех сотовых операторов было несколько миллионов абонентов, а сейчас только у “ВымпелКома” — больше 30 млн. Услуга стала абсолютно массовой. Сегодня люди носят с собой три вещи: ключи, кошелек и мобильный. Причем, если они могут ключи забыть и не вернуться за ними, кошелек забыть и не вернуться, за телефоном они, как правило, возвращаются.

Изменилась конкуренция. Раньше в каких-то регионах можно было спорить, у кого лучше базовый продукт, но практика прошлого года показала, что это все очень краткосрочно. Нельзя построить фундаментальное конкурентное преимущество в этой индустрии на основе технологий, технологии быстро эволюционируют, все покупают оборудование у примерно одних и тех же поставщиков, все инвестируют достаточное количество денег. Мы и МТС инвестируем примерно одинаково, у нас примерно одинаковые сети. Западный опыт показывает, что, даже если какая-то дифференциация остается, она скоро исчезнет.

Компании начинают жертвовать маржой — я думаю, что в декабре прошлого года мы очень близко подошли к этому. Это позволило нам понять, как выглядят ценовые войны и насколько это опасно для компании.

Единственный способ уйти от этого — создать эмоциональную связь. Так, чтобы компанию выбирали не на основании каких-то рациональных аргументов, а при прочих равных рациональных аргументах люди хотели бы оставаться с тобой. Это одна из основных задач, которые компания должна решить. Переключиться от набора абонентов к тому, как мы будем их удерживать и убеждать более активно использовать наши услуги. И то и другое требует определенного языка, чтобы тебя слышали и тебя воспринимали. Вот основная цель, ради которой мы меняли стиль. Мы хотим, чтобы мы не просто нравились, а чтобы нас любили.

— Как было принято решение о ребрэндинге?

— Оно родилось в результате анализа того, куда пойдет брэнд. Мы выяснили, что путь рациональных аргументов почти исчерпан и его время уже проходит в Москве и скоро пройдет в других городах.

Мы увидели, что очень эффективно привлекали клиентов, но нам было трудно их удерживать. Концепция “удобство” ассоциировалась с категорией сотовой связи и не являлась дифференцирующим фактором. Мы провели анализ, определили, чего нам не хватает, чтобы четче себя позиционировать. Решили, что для нас самый правильный способ — сказать, что “удобство” становится необходимым, но не достаточным условием.

Визуализация брэнда стала следствием. Дизайнерская работа началась в мае прошлого года. Первый посыл был — давайте оставим пчелу и синий цвет. Дизайнеры проделали свою работу и пришли с убедительным аргументом против синего цвета. Синий доминирует на московских улицах, поэтому выделиться с точки зрения эффективности коммуникаций безумно трудно. Синий цвет, как правило, корпоративный цвет, спокойный. Если мы говорим, что мы потребительская компания и работаем с массовым рынком, нам надо достучаться до абонентов и пробиться сквозь этот шум. Я долго смотрел, как выглядят московские улицы, и принял аргумент дизайнеров. Рассматривался и альтернативный вариант — оставаться с синим цветом, но кардинально менять его оттенок.

Мы прошли через массу итераций с пчелой. Мы хотели ее сохранить, но у нас никак не получалось, чтобы, оставаясь в логотипе, пчела была простой и легкой. В результате родилась идея уйти от пчелы буквальной к пчеле символической. Тогда они вернулись с замечательной идеей — полосатости. Идеи настолько богатой самой по себе, что все, кто ее видит, понимают все многообразие того, что за этим стоит. Когда полосатость будет ассоциироваться с “Билайном”, наши маркетинговые коммуникации будут куда эффективнее.

— Во сколько обойдется компании ребрэндинг?

— Все должно уложиться в $2 млн. В основном это замена вывесок. Все это возвращается через то, что мы становимся гораздо более узнаваемыми и эффективными.

Почему ребрэндинг достаточно редок? Брэнды пришли из мира потребительских товаров. Procter & Gamble — отец всех брэндов. На этом рынке изменение визуализации брэнда обходится очень дорого, потому что все предыдущие инвестиции перечеркиваются. Например, в Mars изменили упаковку риса Uncle Benz, и потребители перестали ее узнавать и находить на полке — продажи драматически упали. В случае с сервисом это не так.

[Наша] задача-максимум — спровоцировать действие, чтобы наши абоненты разговаривали больше, закачивали больше файлов, более активно выходили в Интернет и т. д. И чем сильнее мы на эмоциональном уровне сможем воздействовать и убеждать наших абонентов, тем больше шансов, что они будут использовать наши услуги.

— И все же я слабо представляю, как новый цвет заставит людей больше говорить…

— Цвет сам по себе не заставит. Люди просто будут лучше нас слышать, а у нас будет шанс звучать более гармонично и убедительно.

— Недавно “ВымпелКом” подвел итоги года. Что вы считаете самым важным на рынке и в работе компании в 2004 г.?

— Из позитивных тенденций на рынке это продолжающийся рост. Куда бы мы ни пришли, в любой географии и с любым уровнем дохода есть бизнес для нас. Возможность для проникновения остается очень большой. Это нас очень обнадеживает.

Основное для нас — это то, что мы развернули 19 регионов, вышли в СНГ. С операционной точки зрения для нас очень важно улучшение лояльности. Мы сфокусировались на нем с начала прошлого года. И то, что нам удалось на 10% снизить отток, — это очень сильно.

Важно и то, что нам удалось увеличить среднее количество минут, которые абонент выговаривает в месяц. Эти две вещи подчеркивают, что качество абонентской базы улучшается.

Больше всего беспокоит ценовое давление — более агрессивное, чем мы ожидали. Ценовая конкуренция становится более интенсивной.

— Если отток абонентов стабилизируется, это будет означать, что программы лояльности больше не нужны?

— Совсем нет. Отток — это средняя температура по больнице. В некоторых абонентов имеет смысл инвестировать очень много денег и их удерживать. А есть такой сегмент, который будет перетекать от одного оператора к другому все время. Для него программы лояльности неэффективны. Поэтому подход совершенно другой — как минимизировать затраты, связанные с приходом и уходом абонентов.

Александр Борейко

О КОМПАНИИ ОАО “ВымпелКом” предоставляет услуги сотовой связи в 75 регионах России (торговая марка “Билайн”) и Казахстане. Оператор обслуживает 31,2 млн абонентов, в том числе 1,2 млн в Казахстане. Крупнейшие акционеры “ВымпелКома” — норвежский телекоммуникационный холдинг Telenor (владеет 26,6% голосующих акций) и российская “Альфа-Телеком” (32,9%). Около 40% акций “ВымпелКома” обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже в виде ADR. В 2004 г. выручка “ВымпелКома” выросла по сравнению с 2003 г. на 61% до $2,15 млрд, показатель EBITDA (прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизации) — на 67% и превысил $1 млрд, чистая прибыль — на 53% до $350 млн. Капитализация компании на 18 апреля — $7,05 млрд.

БИОГРАФИЯ Александр Изосимов родился в 1964 г. В 1987 г. окончил Московский авиационный институт, в 1995 г. получил степень MBA бизнес-школы INSEAD. В 1991-1996 гг. работал в консалтинговой компании McKinsey. В 1996-2001 гг. — генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ, затем стал президентом Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С 1 октября 2003 г. — гендиректор ОАО “ВымпелКом”. // Ведомости

{videos}

ДОБАВИТЬ комментарий
Вы не авторизованы. При отправке сообщения, в качестве автора будет указан "Гость". Вход | Регистрация
Защита от спама * :

Введите символы на картинке