Московские ритейлеры меняют внешность

В «осовременивание» собственного имиджа включились крупнейшие операторы, а расходы компаний на изменения внешнего облика магазинов и модернизацию технологий достигли миллионов долларов. Эксперты полагают, что десятью-пятнадцатью ритейлерами, уже вложившимися в ребрэндинг, дело не ограничится. По их мнению, работу над изменением собственного позиционирования и облика придется провести всем сетям, надеющимся выгодно продаться западным ритейлерам.

Моду на ребрэндинг задали продуктовые ритейлеры. Первой в конце 2002 года о планах изменить имидж, имя, а также радикально поменять внешний вид магазинов объявила сеть БИН. Конкуренты объясняли инициативу сети ее низкими продажами. Владея 17 супермаркетами (на тот момент одна из пяти крупнейших сетей магазинов в Москве), сеть едва-едва попадала в десятку крупнейших операторов столицы по обороту. Но экс-директор по маркетингу сети БИН Олег Гвоздик уверяет, что кампания задумывалась, чтобы дистанцироваться от БИН-банка, который, как и ритейлер, входил в ПФК БИН. «Был риск, что если человек останется чем-то недовольным в супермаркете, то негатив перенесется и на банк и наоборот. Да и на вывеске супермаркета полное слово, а не аббревиатура было бы более понятно покупателю»,— говорит он.

Первый эксперимент по проведению ребрэндинга в отечественной рознице оказался нелегким. Вопросы, связанные с визуальным рядом, решились достаточно легко: «холодные» желто-синие тона в оформлении заменили на более уютные и «экологичные» желто-зеленые. Выбор названия дался сложней. Участники рынка рассказывают, что выбором имени обновленной сети занимался лично основной акционер ПФК Саит Гуцериев. Вместо «безродного» слова БИН было решено придумать русское название со слогом «бин». По словам свидетелей процесса, Гуцериеву на выбор было представлено около 400 вариантов: «рябинушка», «дубинушка» и т. п., однако, ни один из вариантов не устроил владельца. В итоге сеть назвали «Петровский» — по ассоциации с «Петровским пассажем» на Петровке, также принадлежащем ПФК. В ребрэндинг ПФК вложила около $250 тыс. Впрочем, инвестиции оказались напрасными. Показатели «Петровского» оказались не лучше, чем у БИНа. Через два года сеть прекратила свое существование и была сдана в аренду «Седьмому континенту» и еще нескольким ритейлерам.

Путем «Петровского»

Последователем БИНа стала сеть «Азбука вкуса». «На тот момент существовала марка „Азбука вкуса”, но сети как таковой не было. Доходило до того, что в разных магазинах форма персонала отличалась. Нужно было создать единую сеть с четким позиционированием, новым внешним обликом и т.д.»,— вспоминает гендиректор сети Владимир Садовин. Компания учла опыт первопроходцев: менять название «Азбука» не стала, а разработку новой концепции заказала английской консалтинговой компании SCG London. По словам Садовина, в рамках ребрэндинга все технологии и магазины сети были стандартизированы, компания стала четко позиционировать себя как ритейлера класса премиум. «Все эти меры позволили поднять эффективность магазинов (стоимость среднего чека, количество посетителей, лояльность к марке и т. д.),— на 40%»,— говорит он.

Пример продуктовых сетей оказался заразительным. Спустя два-три года интерес к модным тенденциям — ребрэндингу и рестайлингу — подхватили уже непродуктовые ритейлеры. В 2004–2005 годах рынок охватила буквально эпидемия: перепозиционированием. Корректировкой внешнего вида магазинов, сменой вывесок и корпоративных цветов занялись «Пан Спортсмен» (спорттовары), «Белый ветер» (электроника), «Мир кожи и меха» (одежда), «Эконика» (обувь), «Старик Хоттабыч» (стройматериалы) и другие. «Одной из причин такой „заботы” о внешнем виде стало развитие рынка,— говорит сотрудник одной из этих сетей.— В конце 90-х многие рисовали логотип или придумывали, как оформлять магазин буквально „на коленке”, по учебнику „Современный супермаркет”. Сейчас с такими решениями уже зачастую перед более „продвинутыми” конкурентами стыдно. К тому же к рестайлингу подталкивают владельцы торговых центров. Одно из главных условий, чтобы операторы пустили в торгцентр,— наличие у него запоминающегося названия, яркого оформления, заметной вывески, концепции освещения магазинаи т. д. Тут волей-неволей займешься внешним видом».

Часть компаний обошлась чисто косметическими мерами: сменой логотипа или цветовой гаммы магазинов. Однако нашлись и те, кто подошел к вопросу ребрэндинга не менее радикально, чем БИН. «Пан Спортсмен» решил отказаться от консервативного имиджа: якобы название, существовавшее с середины 1990-х, ассоциировалось с дешевой польской маркой для старшей возрастной категории и отталкивало активную молодежь. «Пана» сменили на «Эпицентр»; с лета 2000 года компания продвигает себя как молодежный брэнд и магазины распродаж спортивной обуви.

«Белый ветер» в 2004 году отказалась от специализации исключительно на торговле компьютерами, расширив ассортимент за счет мобильных телефонов и потребительской электроники, прежнее название компания сменила на «Белый ветер — Цифровой». По словам сотрудника компании, и это название временное: в будущем на вывеске будет оставлено только слово «Цифровой», а компания будет позиционироваться как универсальный торговец цифровой электроникой.

«Мы смогли привлечь много новых покупателей за счет того, что ассортимент цифровой техники в наших магазинах значительно шире, чем у любой сети на российском рынке. Ни у „бытовиков”, ни у салонов сотовой связи ничего подобного нет»,— говорит менеджер по связям с общественностью «Белого ветра» Екатерина Крюкова. В ребрэндинг «Белый ветер» вложил около $3 млн. Но, по словам, Крюковой, инвестиции были оправданными: в 2005 году, спустя год после ребрэндинга, трафик посетителей в сети выросло на 38%, а средний чек вырос со $110 до $130.

Желание расширить аудиторию или сфокусироваться на обслуживании ее более состоятельной части — основная мотивация компаний, задумывающихся о смене имиджа. «Сейчас еще одна непродуктовая сеть планирует ребрэндинг,— рассказывает гендиректор компании „РАО консалтинг” Александра Славянская.— В 1990-х она создавалась как сеть для молодежи. Но сейчас у нее сложились две крупные группы клиентов: студенты и люди 25–45 лет. Компания хочет изменить все: название, цвет, позиционирование — чтобы перепозиционироваться только на 25–45-летних с доходом $600$1000». Гендиректор компании Ad Libitum Наталья Еремина добавляет: «Универсальность, актуальная в 1990-х, сейчас губительна для любой сети.

Нельзя быть магазином „для всех”: бедный побоится в него заходить, а богатый не пойдет, потому что не его формат. Поэтому многие сети с помощью каких-то изменений пытаются сфокусироваться на более состоятельной части покупателей. Заметьте, ребрэндинг инициируют в основном крупнейшие ритейлеры».

Все дороже

Расходы торговцев на ребрэндинг растут. Если БИН в 2002 году уложился в $250 тыс., то недавно «Старик Хоттабыч» объявил о том, что на ребрэндинг сети, включая переоборудование магазинов, планируется потратить около 12 млн. евро. Однако, по мнению экспертов, большие суммы не остановят тенденцию. В ближайшие год-два ребрэндинг проведет большинство сетей, существующих на рынке более 10 лет.

При этом эксперты отмечают, что желание охватить клиентов побогаче будет не основной побудительной причиной инвестировать в обновление сети. «Конечно, с одной стороны, все решения — и визуальные, и концептуальные, за 10 лет морально совершенно устарели.

С другой, это необходимый шаг с точки зрения повышения стоимости сетей. И это сейчас куда актуальней,— говорит Наталья Еремина.— Не секрет, что многие ритейлеры ждут прихода иностранцев и рассчитывают им продаться. Слово „Леруа Мерлен” с первого раза выговорят в России далеко не все, зато перед этими магазинами всегда забита парковка. У IKEA или Metro cash & carry совершенно неброские логотипы. Но им заметность и не нужна. Они располагают нужными ресурсами, а потому могут предоставить покупателям такие цены и условия, что люди будут ехать туда сотнями и стоять в очередях часами, как бы магазин ни выглядел. А вот у наших таких возможностей нет. Им придется создавать яркие запоминающиеся брэнды, чтобы создать свою постоянную аудиторию, чтобы в итоге быть интересным стратегическому инвестору».

Александра Славянская соглашается: «Если рассматривать продажу иностранцам как неизбежную перспективу российских компаний, сильный и „модный” брэнд нашим сетям просто необходим. Купить можно три вещи: технологии, недвижимость, брэнд. Наши технологии западных ритейлеров не интересуют. Недвижимости у многих сетей нет, все магазины арендованы. Остается только брэнд, доля рынка».