Рестораторы "первой волны" встают в очередь на ребрендинг

Как пишет www.pir.ru, культура проведения ребрендинга сложилась пока далеко не у всех отечественных предпринимателей. Заставить компании более жестко подходить к оценке успешности своих брендов могут две вещи: усиление рыночной конкуренции и снижение прибыльности этих брендов. При этом второе часто является следствием первого. Когда результаты оценки говорят о том, что дела торговой марки плохи, компании используют ребрендинг. Иногда, впрочем, действуя слишком скоропалительно. На Западе ребрендинг считается крайней мерой по реновации торговой марки, к которой прибегают вовсе не от хорошей жизни. В России же в последнее время он превратился в своего рода "гигиеническую" процедуру. Особенно остро вопрос обновления торговых марок стоит перед отечественными предприятиями питания - особенно московскими. С каждым годом в городе появляются десятки новых ресторанов и сетевых концепций, что делает москвичей все более привередливыми в плане выбора мест для еды. Многие рестораторы не тратят деньги на открытие новых заведений, а предпочитают делать ребрендинг уже существующих.

Ресторанные компании идут на ребрендинг по нескольким причинам - от кардинального изменения курса материнской структуры с сопутствующей сменой топ-менеджмента до субъективной необходимости обновить бренд в глазах посетителей.

Существует два основных варианта ребрендинга. Первый - это, собственно, сам ребрендинг, при котором в ресторане меняется практически всё: от логотипа и вывески при входе до оборудования на кухне. Второй вариант - так называемый рестайлинг, цель которого не дать посетителям "заскучать". Для этого в заведении корректируется дизайн, меняется кухня, подбирается новая фоновая музыка и т. д.

"На ресторанном рынке всё меняется очень динамично. Мы должны успевать идти в ногу со временем, а для этого приходится постоянно обновлять наши концепции, - говорит президент компании "Бразерс и К" Мераб Елашвили (управляет сетями "Сбарро", "Баш на баш", "Восточный базар", "Виаджио", Действительный Член ФРиО). - Некоторые проводят ребрендинг не столько для потребителей, сколько для сотрудников, чтобы держать их в тонусе. Однако для большинства причиной его проведения является необходимость привлечения новых посетителей, повышения лояльности уже имеющихся и стремление выйти на новые рынки. Со временем всё большее число компаний будет прибегать к ребрендингу, - продолжает Елашвили. - Так, например, "Бразерс и К" планирует провести у себя весьма существенные изменения. В течение 2006 года мы продолжим работу с торговой маркой "Сбарро". Инвестиции в неё составят не менее $2 млн".

Первый случай полномасштабного ребрендинга на московском ресторанном рынке произошёл год назад, когда "Патио пицца", один из "золотых" брендов компании "Росинтер Ресторантс" (Действительный Член ФРиО), обеспечивающий 38% от оборота компании, сменила название на "IL Патио". Дело в том, что старый бренд был "размыт" и ассоциировался преимущественно с популярными сегодня пиццериями среднего уровня, новый же оказался нацелен на более перспективную нишу - casual dining. Подготовка к ребрендингу заняла у компании год. Столько же времени продлилась мощная маркетинговая кампания. Общий бюджет на проведение ребрендинга, предполагавшего смену марки, интерьера, меню, униформы персонала, столовых приборов, музыкального оформления и т. д., составил $2,5 млн. Бюджет рекламной кампании на год равнялся $1,5 млн. То есть, превращение "Патио пиццы" в "IL Патио" отняло у "Росинтера" в общей сложности два года и $4 млн.

Эксперты полагают, что активизация процессов ребрендинга на российском ресторанном рынке начнётся в 2006 - 2007 годах. В первую очередь за счёт перехода ряда заведений из высокого ценового сегмента в средний. Однако до тех пор, пока темпы роста этого рынка стабильно превышают 30% в год, основным игрокам нет смысла серьезно вкладываться в ребрендинг, результаты которого, как правило, достаточно сложно прогнозировать. В 2005 году объём московского ресторанного рынка, по разным оценкам, составит от $2 млрд до $2,5 млрд.

Процесс ребрендинга в среднем занимает от полугода до года. На подготовительном этапе разрабатывается новое позиционирование бренда, затем - его основные характеристики и индивидуальные особенности. После этого приходит черед создания визуальной концепции. Одновременно прописывается план маркетинговых коммуникаций и медиа-план. Лишь после этого ребрендинг можно считать подготовленным. Чтобы за смену концепции впоследствии "не было мучительно больно", доверять ее можно лишь людям с подтвержденными знаниями в области CRM, маркетинга, рекламы и PR. Оптимальный срок для проведения ребрендинга - 6 - 8 месяцев. Если процесс растянется, то старый бренд уже забудут, а новый ещё не воспримут.

Плюсы ребрендинга

Сохранение давно известной на рынке торговой марки

Повод для проведения массированной рекламной кампании

При грамотном планировании затраты на ребрендинг значительно ниже, чем на запуск новой марки

Минусы ребрендинга

Ребрендинг имеет тенденцию превращаться в самоцель

Нет сколько-нибудь точных инструментов измерения его эффективности