Группа в полосатых галстуках

Репозиционирование брэнда «Билайн» до сих пор вызывает споры среди специалистов и клиентов сотового оператора. О том, как к ребрэндингу отнеслись сами сотрудники «Вымпелкома», Олегу Кубатько (проект HRM компании Begin Group) специально для газеты «Бизнес» рассказала Ольга Дайновская, руководитель службы организационного развития ОАО «Вымпелком».

— Чем было вызвано репозиционирование брэнда «Билайн»? — Сильный брэнд характеризуется своей динамичностью и способностью развиваться, меняться, отвечая потребностям рынка и покупателей. Для этого необходимо внимательно относиться к изменениям, происходящим на рынке, и реагировать на них тем или иным образом.

В 2001 году общий объем рынка сотовой связи составлял 8 млн абонентов, к 2005-му он вырос почти в десять раз и перешел отметку в 78 млн. Сегодня почти каждый второй житель России пользуется услугами сотовой связи. Рынок консолидируется. Конкуренция усиливается. Начинается новая игра. Сегодня недостаточно только продать услугу или заключить контракт, необходимо установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с клиентами. При выборе того или иного оператора клиент руководствуется не только рациональными аргументами (цена, покрытие), существенную роль начинают играть эмоциональные факторы (предыдущий опыт общения, мнение друзей, имидж компании и т. д.). Сам же брэнд должен быть ярким и узнаваемым.

Вот несколько причин, которые подтолкнули «Вымпелком» к тому, чтобы сделать еще один шаг в развитии брэнда.

— Что значит брэнд компании для сотрудника? — Для сотрудника— это прежде всего кропотливая работа.

Ведь именно сотрудники и делают брэнд самим собой, вкладывая в него силы и превращая обещания в реальность.

— Как строилась работа с персоналом в процессе ребрэндинга? — Прежде всего необходимо было разработать правильную модель коммуникации, чтобы донести до всех категорий персонала смысл проводимой акции. Наиболее важной была работа с руководителями подразделений — они должны были принять все изменения с энтузиазмом, чтобы в дальнейшем передать его подчиненным. Кроме этого, мы активно занимались внутренним брэндингом.

— Что вы имеете в виду? — Во-первых, в компании выходит внутрикорпоративный журнал. В нем в течение всего времени подготовки к ребрэндингу публиковалась серия материалов, рассказывающих об эволюции взаимоотношений «компания—клиент», о клиентоориентированном бизнесе, о положительном опыте ребрэндинга в других компаниях.
А также о том, что такое собственно брэнд, поскольку уровень понимания сути брэнда среди сотрудников в большинстве компаний обычно низкий, об этом знают в лучшем случае маркетологи.

Во-вторых, до официального запуска мы провели конференцию с руководящим составом, на которой максимально четко раскрыли суть предстоящих изменений, обстоятельно отвечая на вопросы, почему все происходит так, а не иначе, и что делать дальше. Честно говоря, мы очень переживали, как будут восприняты наши идеи. Но реакция превзошла ожидания: никто не выражал негативных эмоций, все разговоры сводились к обсуждению новых возможностей.

Одним словом, мы подготовили почву для кульминационного шага, который должен был произойти 4 апреля— это день, когда мы объявили о смене брэнда. Кстати, всю информацию держали в секрете от широкой общественности, это должно было стать сюрпризом для клиентов. Но за две недели до «назначенного часа» информация об изменениях просочилась в прессу, и мы опасались разочарования среди персонала. Однако утечку информации сотрудники восприняли с пониманием.

4 апреля был организован праздник. Некоторые называли его «День рождения нового брэнда», но это неправильно, ведь брэнд существует с 1993 года. 4 апреля он просто перешел в новую фазу своего развития, стал чуть «взрослее».

Мероприятие проходило одновременно во всех уголках страны, за исключением Хабаровска, а в Хабаровске— 5 апреля. Утром люди пришли на работу и увидели совершенно преобразившиеся офисы — помещения были оформлены в новых цветах. Везде висели полосатые предметы с веселыми надписями — полосатые кроссовки с надписью «Не проходите мимо» или полосатые кресла с надписью «Будьте как дома», а также постеры со слоганами: «Пробуй», «Действуй», «Мечтай», «Открывайся»… Людей на рабочих местах встречали музыка и подарки.

Всем были предложены рюкзаки с новым логотипом компании, полные различных, как мы называем, «брэндированных» аксессуаров. Это был продуманный шаг — раньше различную сувенирную продукцию с символикой компании мы дарили только клиентам, но не сотрудникам.

Была подготовлена мультимедийная программа, рассказывающая об истории брэнда и, что самое главное, о том, чего компания ожидает от каждого сотрудника в связи с изменениями. Во второй половине дня начался праздничный фуршет с «брэндированными» сладостями. Сюрприз преподнесли и топ-менеджеры компании — с 4 апреля они стали носить полосатые галстуки.

— А были случаи неприятия сотрудниками нового брэнда? — Практически нет. У нас есть общий форум в интернете, на котором сотрудники обмениваются впечатлениями. На нем по пальцам можно было пересчитать недовольных. Таких было не более 5%, но это те самые 5%, которые есть всегда и везде. Они либо приспосабливаются к меняющимся условиям, либо уходят.

— Кто работал над ребрэндингом? — Над идеей работала кроссфункциональная команда, куда вошли представители практически всех подразделений компании: отделов продаж, маркетинга, логистики, управления персоналом, «айтишники», «пиарщики» и т. д. Встречи проводились регулярно, каждый имел свой индивидуальный план работы и несколько общих планов у каждой подгруппы. Происходил обмен опытом, участники помогали друг другу. Например, при разработке новых упаковок каждый должен был дать обратную связь. По такому же принципу разрабатывались и остальные составляющие.

Интересно разрабатывался логотип. Над созданием нового брэнда работала английская компания Wolff Olins. Было проработано несколько вариантов, прежде чем пришли к окончательному решению. Но в этот процесс была вовлечена вся команда.