Автор: Владислав Викторович Утeнин, консультант-практик в области менеджмента и подготовки организаций к сертификации по ISO.
Получить ответы на озвученные и многие другие подобные вопросы поможет аналитика.
Аналитика — это работа с данными, в результате которой получается информация, позволяющая быстро принимать управленческие решения. Эта информация, собранная вовремя и структурированная в удобном виде, позволяет делать анализ, заключения и выводы.
Любые данные как таковые нужны, только если они являются информацией. Данные превращаются в информацию с помощью специальных технологий обработки информации, так же как пшеница превращается в хлеб или нефть в бензин.
Последовательность процесса работы с данными: исходные данные → информация → анализ →эффективность организации.
Аналитическая информация должна быть актуальной, а это значит, что работу с информацией нужно вести регулярно. В зависимости от размеров компании и специфики рынка объем аналитической информации может быть различен. В крупных компаниях существуют специально сформированные аналитические отделы или департаменты, использующие профессиональные программные средства для обработки данных. Но важен не размер отдела или аналитического отчета, а качество информационного продукта. Небольшие компании успешно пользуются стандартными средствами типа Excel и/или 1С.
Часто компания либо вообще не ведет учет рыночных показателей, ограничиваясь только бухгалтерией, либо ведет учет в таких форматах, которые не позволяют использовать данные. Отчет о продажах, сделанный в MS Word, можно смело выбросить — MS Word не позволяет быстро обрабатывать эти данные.
Методы обработки данных разнообразны. Наиболее востребованные, простые и часто используемые методы ситуационного анализа — SWOT-анализ и АВС-анализ.
SWOT-анализ
SWOT-анализ — это акроним от слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что в переводе означает «сила», «слабость», «возможности», «угрозы».
Акроним SWOT был впервые представлен в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнеса профессором Кеннетом Эндрюсом. По сей день SWOT-анализ широко и активно применяется в планировании работы компаний.
Цель проведения SWOT-анализа — выявление маркетинговых проблем и возможностей, которые ожидают организацию в ее будущей деятельности. На основании полученных прогнозных оценок устанавливаются стратегические цели организации и разрабатывается стратегия маркетинга. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в табл. 1.
Получить ответы на озвученные и многие другие подобные вопросы поможет аналитика.
Аналитика — это работа с данными, в результате которой получается информация, позволяющая быстро принимать управленческие решения. Эта информация, собранная вовремя и структурированная в удобном виде, позволяет делать анализ, заключения и выводы.
Любые данные как таковые нужны, только если они являются информацией. Данные превращаются в информацию с помощью специальных технологий обработки информации, так же как пшеница превращается в хлеб или нефть в бензин.
Последовательность процесса работы с данными: исходные данные → информация → анализ →эффективность организации.
Аналитическая информация должна быть актуальной, а это значит, что работу с информацией нужно вести регулярно. В зависимости от размеров компании и специфики рынка объем аналитической информации может быть различен. В крупных компаниях существуют специально сформированные аналитические отделы или департаменты, использующие профессиональные программные средства для обработки данных. Но важен не размер отдела или аналитического отчета, а качество информационного продукта. Небольшие компании успешно пользуются стандартными средствами типа Excel и/или 1С.
Часто компания либо вообще не ведет учет рыночных показателей, ограничиваясь только бухгалтерией, либо ведет учет в таких форматах, которые не позволяют использовать данные. Отчет о продажах, сделанный в MS Word, можно смело выбросить — MS Word не позволяет быстро обрабатывать эти данные.
Методы обработки данных разнообразны. Наиболее востребованные, простые и часто используемые методы ситуационного анализа — SWOT-анализ и АВС-анализ.
SWOT-анализ
SWOT-анализ — это акроним от слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что в переводе означает «сила», «слабость», «возможности», «угрозы».
Акроним SWOT был впервые представлен в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнеса профессором Кеннетом Эндрюсом. По сей день SWOT-анализ широко и активно применяется в планировании работы компаний.
Цель проведения SWOT-анализа — выявление маркетинговых проблем и возможностей, которые ожидают организацию в ее будущей деятельности. На основании полученных прогнозных оценок устанавливаются стратегические цели организации и разрабатывается стратегия маркетинга. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в табл. 1.
Таблица 1.
Матрица SWOT-анализа
Примечание: Возможности должны быть следствием преимуществ а угрозы — недостатковПреимущества (сильные стороны) | Недостатки (слабые стороны) |
1.
2. 3. ... |
1.
2. 3. ... |
Возможности | Угрозы |
1.
2. 3. ... |
1.
2. 3. ... |
Можно применять данный вид анализа к конкретному продукту, отдельным процессам в компании, изучению конкурентов и т. д. — таких матриц может быть несколько. В итоге это позволит найти обоснованные уникальные сильные стороны и использовать их в позиционировании компании и продукта на рынке.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ легко применим, но при этом столь же подвержен неправильному использованию. Для проведения SWOT-анализа не требуется ни специальных знаний, ни обширных баз данных, достаточно заполнить таблицу. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. В то же время присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Во избежание указанных ошибок и извлечения максимальной пользы из SWOT-анализа необходимо соблюдать следующие несложные правила:
Каждый фактор в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее влияние на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и т. д.
Пример сильных, слабых сторон, возможностей и угроз
Что можно отнести к сильным сторонам:
ABC-анализ
ABC-анализ основан на принципе Парето. Он применяется для определения ключевых клиентов, товаров, товарных групп с целью разработки последующих управленческих решений. С его помощью вы можете определить, какие именно 20 % усилий в работе приносят 80 % результата.
Для проведения ABC-анализа необходимо выявление следующих факторов — объекта (предмета) анализа и критерия анализа. При анализе ассортимента в магазине объектами могут стать товарные группы, товарные категории, товарные позиции, конкретные бренды, поставщики продукции. Критерием анализа может быть объем продаж (товарооборот), прямая прибыль от товара и т. п.
Методика проведения АВС-анализа
Рассмотрим ситуацию, в которой компания работает с розничными магазинами на территории «город». В базу данных компании внесено 100 магазинов. Как узнать, куда нужно направлять усилия менеджеров в первую очередь? Где ждать максимальную отдачу?
Определите исходные данные, например:
1. План продаж на территорию «город» — 1,0 млн. руб./мес.
2. Общее количество розничных магазинов на территории «город» — 300 шт. (всего магазинов в городе).
Объект анализа: план продаж на территорию.
Критерий анализа: товарооборот с клиентами.
Нарисуйте схематическую матрицу АВС-анализа: на осях X и Y изобразите квадрат с буквами A, Bl, B2, С, как изображено на схеме 1. На данном графике ось X (горизонтальная) — это объем продаж (закупка); ось Y (вертикальная) — потенциал места продажи.
Для того чтобы определить клиентов, обладающих наибольшим приоритетом для компании, — это будут клиенты группы А — требуется вычислить значение N.
Расчет числа N:
1. Берем 100 % плана продаж на территорию — 1,0 млн. руб./мес.
2. Применяем правило Парето:
2.1. 20 % клиентов дают 80 % результата (в нашем случае результат — это продажи), т.е. 80 % от 1,0 млн. руб. = 800 000 руб./мес.
2.2. От общего количества магазинов магазины группы А составляют 20 %. На территории «город» находится 300 магазинов, следовательно, 20% от 300 = 60 магазинов группы А
Таким образом, объем в 800 000 руб./мес. должны дать 60 магазинов.
3. Определим требуемый объем закупок для одного магазина — 800 000 / 60 = = 13 300 руб./мес. Это и есть число N.
Вывод: магазины, которые имеют оборот более 13 300 руб./мес., относятся к категории А. Именно они приносят 80% продаж.
Таким образом, для выполнения плана продаж в 1 000 000 руб. в месяц из ста магазинов, внесенных в базу данных компании, 60 должны закупать товар на сумму не менее 133 00 руб./мес.
Магазины группы В1 имеют нужный потенциал, т. е. могут продавать на сумму 13 300 руб./мес., но они этого еще не делают. Возможно, они про вас не знают или с ними требуется провести более настойчивые переговоры. Задача — сделать их клиентами группы А.
Магазины группы В2 имеют ограниченный потенциал. Они не могут продавать ваш продукт на сумму 13 300 руб./мес., даже если они будут продавать только исключительно ваш ассортимент. Планируйте затраты своих ресурсов на работу с ними, исходя из этого. Может, не стоит посещать их каждый день?
Магазины группы С не имеют ни потенциала, ни возможности, ни желания продавать ваш товар или услугу на сумму 13 300 руб./мес. Их нужно выделить из списка и не тратить на них ресурсы компании. Сюда также могут попасть и потенциальные клиенты группы А в случае, если они, например, куплены конкурентами.
Таким образом, с помощью ABC-анализа вы кристаллизуете базу данных клиентов и направите усилия в торговые точки, которые на самом деле дают отдачу. Это существенно повысит эффективность работы отдела продаж.
Задание
Проанализируйте свой план продаж по критерию «товарооборот» с одним клиентом. Сколько в вашей базе данных клиентов группы А, а сколько — С?
Пример применения ABC-анализа для оценки реалистичности плана по продажам
I. Общая информация по территории
1. На территории находится 50 мест продаж.
2. Емкость рынка составляет 1 500 000 руб. в месяц.
3. В базу данных компании внесено 30 мест продаж. Из них: шесть клиентов делают оборот 45 000 руб./мес.; пятнадцать — 9 000 руб./мес.; девять — 5 000 руб./мес.
4. Средний оборот с одним клиентом составляет 15 000 руб./мес.
5. Охват клиентов составляет 60% (30 мест продаж в базе данных / 50 мест продаж на территории).
6. План продаж на территорию — 1 000 000 руб./мес.
7. В городе есть 10 клиентов группы А, 25 — группы В и 15 — С.
II. Анализ и выводы.
1. План продаж 1 000 000 руб./мес. составляет 66,6 % доли рынка территории.
2. В данный момент объем продаж (факт продаж) составляет 450 000 руб./мес. (30 клиентов х 15 000 руб./мес.)
3. Доля рынка, занимаемая компанией, составляет 30 % (450 000 / 1 500 000).
4. Для выполнения плана продаж:
1. Есть ли возможность увеличить количество клиентов в базе данных (внести новых клиентов)?
2. Есть ли возможность увеличить оборот с существующими клиентами в среднем в 2,2 раза?
3. Каково насыщение рынка территории поставщиками данного вида продукции (степень конкуренции)?
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ легко применим, но при этом столь же подвержен неправильному использованию. Для проведения SWOT-анализа не требуется ни специальных знаний, ни обширных баз данных, достаточно заполнить таблицу. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. В то же время присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Во избежание указанных ошибок и извлечения максимальной пользы из SWOT-анализа необходимо соблюдать следующие несложные правила:
- Правило 1. Необходимо тщательно определить предмет каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным, ведь вас интересуют возможности на конкретных рынках или их сегментах. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для этого сегмента сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
- Правило 2. Следует понимать различия между элементами SWOT: сила, слабость, возможность и угроза. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
- Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели или пользователи той предметной области, для которой проводится анализ. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Чтобы этого избежать, преимущества и слабости анализируемого сегмента должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителя.
- Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разнообразную входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать его выполнение одному человеку. Такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
- Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей или пользователей. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Возможные факторы для проведения SWOT-анализа и их характеристики приведены в табл. 2.
Таблица 2.
Возможные факторы SWOT-анализа и их характеристики
Факторы | Характеристики |
Экономические факторы | Величины темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. |
Политические факторы | Представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества, о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику, и о том, как это может повлиять на компанию |
Технологические факторы | Возможности, которые наука открывает для производства новой продукции |
Международные факторы | Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков |
Правовые факторы | Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы |
Социальные факторы | Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т. д. Покупатели: географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту |
Поставщики | Стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком |
Внутренняя среда компании | Организация управления, процесс производства товара или услуги, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки, финансы компании, маркетинг, организационная культура |
Каждый фактор в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее влияние на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и т. д.
Пример сильных, слабых сторон, возможностей и угроз
Что можно отнести к сильным сторонам:
- Высокую квалификация персонала.
- Достаточные финансовые ресурсы.
- Хорошую репутацию.
- Известность.
- Нестандартный подход.
- Возможность экономии за счет увеличения объема производства.
- Конкурентные преимущества.
- Наличие инноваций и возможности их реализации.
- Работающую систему менеджмента.
- Отсутствие ясных стратегических направлений.
- Устаревшее оборудование.
- Недостаток управленческого опыта.
- Внутренние проблемы.
- Очень узкую продуктовую линию.
- Недостатки продукта.
- Неспособность финансировать необходимые изменения.
- Маркетинговые способности ниже среднего.
- Выход на новые рынки или сегменты рынка.
- Расширение ассортимента, производимой продукции, добавление сопутствующего ассортимента.
- Самодовольство (самоуспокоенность) конкурентов.
- Возможность появления новых конкурентов.
- Рост продаж замещающего продукта.
- Замедление роста рынка.
- Возрастающее конкурентное давление.
- Возрастание способности торговаться у покупателей и поставщиков.
- Изменение потребностей и вкусов покупателей.
- Неблагоприятные демографические изменения.
ABC-анализ
ABC-анализ основан на принципе Парето. Он применяется для определения ключевых клиентов, товаров, товарных групп с целью разработки последующих управленческих решений. С его помощью вы можете определить, какие именно 20 % усилий в работе приносят 80 % результата.
Для проведения ABC-анализа необходимо выявление следующих факторов — объекта (предмета) анализа и критерия анализа. При анализе ассортимента в магазине объектами могут стать товарные группы, товарные категории, товарные позиции, конкретные бренды, поставщики продукции. Критерием анализа может быть объем продаж (товарооборот), прямая прибыль от товара и т. п.
Методика проведения АВС-анализа
Рассмотрим ситуацию, в которой компания работает с розничными магазинами на территории «город». В базу данных компании внесено 100 магазинов. Как узнать, куда нужно направлять усилия менеджеров в первую очередь? Где ждать максимальную отдачу?
Определите исходные данные, например:
1. План продаж на территорию «город» — 1,0 млн. руб./мес.
2. Общее количество розничных магазинов на территории «город» — 300 шт. (всего магазинов в городе).
Объект анализа: план продаж на территорию.
Критерий анализа: товарооборот с клиентами.
Нарисуйте схематическую матрицу АВС-анализа: на осях X и Y изобразите квадрат с буквами A, Bl, B2, С, как изображено на схеме 1. На данном графике ось X (горизонтальная) — это объем продаж (закупка); ось Y (вертикальная) — потенциал места продажи.
Схема 1. Матрица АВС-анализа
Для того чтобы определить клиентов, обладающих наибольшим приоритетом для компании, — это будут клиенты группы А — требуется вычислить значение N.
Расчет числа N:
1. Берем 100 % плана продаж на территорию — 1,0 млн. руб./мес.
2. Применяем правило Парето:
2.1. 20 % клиентов дают 80 % результата (в нашем случае результат — это продажи), т.е. 80 % от 1,0 млн. руб. = 800 000 руб./мес.
2.2. От общего количества магазинов магазины группы А составляют 20 %. На территории «город» находится 300 магазинов, следовательно, 20% от 300 = 60 магазинов группы А
Таким образом, объем в 800 000 руб./мес. должны дать 60 магазинов.
3. Определим требуемый объем закупок для одного магазина — 800 000 / 60 = = 13 300 руб./мес. Это и есть число N.
Вывод: магазины, которые имеют оборот более 13 300 руб./мес., относятся к категории А. Именно они приносят 80% продаж.
Таким образом, для выполнения плана продаж в 1 000 000 руб. в месяц из ста магазинов, внесенных в базу данных компании, 60 должны закупать товар на сумму не менее 133 00 руб./мес.
Магазины группы В1 имеют нужный потенциал, т. е. могут продавать на сумму 13 300 руб./мес., но они этого еще не делают. Возможно, они про вас не знают или с ними требуется провести более настойчивые переговоры. Задача — сделать их клиентами группы А.
Магазины группы В2 имеют ограниченный потенциал. Они не могут продавать ваш продукт на сумму 13 300 руб./мес., даже если они будут продавать только исключительно ваш ассортимент. Планируйте затраты своих ресурсов на работу с ними, исходя из этого. Может, не стоит посещать их каждый день?
Магазины группы С не имеют ни потенциала, ни возможности, ни желания продавать ваш товар или услугу на сумму 13 300 руб./мес. Их нужно выделить из списка и не тратить на них ресурсы компании. Сюда также могут попасть и потенциальные клиенты группы А в случае, если они, например, куплены конкурентами.
Таким образом, с помощью ABC-анализа вы кристаллизуете базу данных клиентов и направите усилия в торговые точки, которые на самом деле дают отдачу. Это существенно повысит эффективность работы отдела продаж.
Задание
Проанализируйте свой план продаж по критерию «товарооборот» с одним клиентом. Сколько в вашей базе данных клиентов группы А, а сколько — С?
Пример применения ABC-анализа для оценки реалистичности плана по продажам
I. Общая информация по территории
1. На территории находится 50 мест продаж.
2. Емкость рынка составляет 1 500 000 руб. в месяц.
3. В базу данных компании внесено 30 мест продаж. Из них: шесть клиентов делают оборот 45 000 руб./мес.; пятнадцать — 9 000 руб./мес.; девять — 5 000 руб./мес.
4. Средний оборот с одним клиентом составляет 15 000 руб./мес.
5. Охват клиентов составляет 60% (30 мест продаж в базе данных / 50 мест продаж на территории).
6. План продаж на территорию — 1 000 000 руб./мес.
7. В городе есть 10 клиентов группы А, 25 — группы В и 15 — С.
II. Анализ и выводы.
1. План продаж 1 000 000 руб./мес. составляет 66,6 % доли рынка территории.
2. В данный момент объем продаж (факт продаж) составляет 450 000 руб./мес. (30 клиентов х 15 000 руб./мес.)
3. Доля рынка, занимаемая компанией, составляет 30 % (450 000 / 1 500 000).
4. Для выполнения плана продаж:
- нужно иметь 10 мест продаж с оборотом 80 000 руб./мес. (20 % от 50 магазинов на территории, 80 % от 1 000 000 руб./мес. плана продаж);
- средний оборот с одним клиентом должен быть равен 33 333 руб./мес. (при сохранении текущего количества клиентов). Это в 2,2 раза больше текущего оборота.
1. Есть ли возможность увеличить количество клиентов в базе данных (внести новых клиентов)?
2. Есть ли возможность увеличить оборот с существующими клиентами в среднем в 2,2 раза?
3. Каково насыщение рынка территории поставщиками данного вида продукции (степень конкуренции)?